现在一个强大的产品经理已经不再需要成为一个行业各方面的专家，不需要做任何超出CEO需要去做的事情。然而关键的是，产品经理需要像CEO一样对行业的方方面面有一个深入的理解，吸收这些信息做出正确的决定。
在产品中，把产品经理比作产品的CEO一直都是最受争议、两极分化的话题，大部分人既不强烈反对也不十分支持这个比方。事实上，我也一直很矛盾。
当我回到网景再次和Ben Horowitz 工作在一起时，我第一次从他那儿听到了这个概念，并且值得一提的是，我们的上司Jim Barksdale，无论人格还是领导力，都是一个十分强大的CEO，这也许是为什么我没有和其他人同样的留下来的原因。
但是我同样不同意对这个比方的批评，说这样给了产品经理一些特权，让产品经理把自己当成老板，并且也演得也很像，确实有一些被这个概念曲解与之工作十分可怕的人产品经理。
一年前，我在这篇文章《我最喜欢的PM面试题》里讲了一些不同的观点。
然而，几年后我再重新审视这个问题，衡量它的优缺点时，我有了一个更清楚的认识。
在这篇文章里，我会分享我的观点，并且解释原因。
在面试问题那篇文章的最后，我总结了一段这样的话：
我想要产品经理保有雄心，保持求知。我想要他们足够自信，以他们的能力足以对做出的决定负责。我想要他们理解，他们需要考虑业务的方方面面。他们必须相信对于一个产品经理来说，谦卑的重要性，而不会觉得，他们的tittle除了给他们赢得团队的短暂尊重外，没有赋予给他们任何东西。
我仍然坚持这样的观点，而且我也会逐步把这些精神传达给我训练的全部产品人。
但是过去的几年里，这个行业的一些变化影响了我的判断。
这个变化是，大部分我遇见的产品经理不再受过全面训练，而是去上一些所谓的CSPO课程，而这些课程连一个产品经理真正所需要知道的皮毛都没有抓到。
结果无数人戴着“产品经理”或者“产品拥有者“的头衔，却做着与这个头衔毫不相干的事。
去和法律顾问讨论，深入理解潜在的隐私协议
去和销售、市场以及财务讨论关于新的价格政策
去和行业分析师讨论竞争领域
去和销售以及市场讨论销售渠道的可行性
去和财务和法律讨论一下税收收购和注意事项
去和市场讨论几种可供选择的收购战略
去和财务讨论成本、收益和计划
去和行业发展区讨论合同和协议
去和产品市场部讨论发布时间以及销售培训
去和技术领导讨论接下来的平台重整的影响
去和CEO讨论一些专业客户的情况
去和数据分析师探讨他对一些特殊用户行为的理解
去和顾客讨论当前产品的成功之处
去和CISO讨论新方向安全方面的注意事项
有时这些讨论主要是倾听利益相关者的关注和限制; 有时，讨论更多的是与利益相关方进行谈判或合作，以达成一项适用于所有各方的协议; 有时，讨论更多的是产品经理宣传需求和价值; 有时，讨论更多的是提出要考虑和评估的证据。
如果这些听起来对你很容易，你应该需要重新更慢的再读一遍。
当然，这一切都取决于对现有和潜在客户的访问，以深入了解机会并测试新产品概念，以及与产品设计师和工程师密切合作，共同探索他们被要求关注的目标的解决方案。
现在一个强大的产品经理已经不再需要成为一个行业各方面的专家，不需要做任何超出CEO需要去做的事情。然而关键的是，产品经理需要像CEO一样对行业的方方面面有一个深入的理解，吸收这些信息做出正确的决定。
在一家创业公司的早期阶段，上述所有工作仍然是必要的，但通常是联合创始人，或者CEO来做处理。所以在这种的情况下，公司的CEO和产品的CEO是同一个人。
但是随着公司不断壮大，CEO不可能再去扮演公司所有产品的CEO。
所有这一切让我现在相信，向新产品经理强调，在许多方面，产品管理工作就像首席执行官一样更重要且有价值，而不是因为害怕把一些内在的“海怪”释放出来而避免这个概念。
当我遇见一些不喜欢“产品CEO”这个比方的人，通常是因为我上面提到的原因——他们担心它将会发生在PM的负责人身上——但有时并不是这样，而是它揭示了PM实际真正负责的与CEO实际负责的真正差异。
在这种情况下，人们会查找我上面提供的这个列表并且恐吓说，这是一个真正CEO的工作，而不是产品经理的工作。这些人通常是将每个重大决策升级到实际CEO的人。
我想试着解释这是不可拓展的，而真正强大的产品经理，正是PM在做这些，但是对于一些人而言这太大了，他们看不到他们是在这样大的角色里。
所以继续往前吧，我将继续强调谦卑和赢得团队信任的重要性，但我也将同样开始强调并接受PM角色与CEO相似性的积极方面。
我保证会去努力强调PM角色与CEO的相似性，但这不意味着PM是任何人的老板，而是说PM的工作充满挑战，如果做得好，它提供了一条走上未来创业公司CEO的道路。
