前段时间看了一本书叫做《微权力下的项目管理》，其实大部分产品经理也都是在微权力状态下进行工作的，但又要承担巨大的责任，这种权利和责任不对等的情况困扰过我，相信也困扰过很多0~3岁的PM，所以本文尝试做下微权力下的产品管理的论述，希望能给你启发。
权力，在公司的领导权力中有政治性的强制意味，因此大部分产品经理产生自己权微力薄的感觉基本都来自于“自己无法强制别人做某件事”的情况较多，而自己需要推进的事情又非常重要甚至影响到了很多人的绩效考核。再对比一下其他岗位，更是感觉自己卑微到尘埃里。比如，会计财务专员可以根据公司规章拒绝你的报销请求，但你却会遇到文案或开发拒绝执行你在沟通会上已经定好的开发计划，想要在公司层面制定相关的奖惩制度却又遭到各种阻碍。
其实，行政强制力对产品经理来说不必要，有两个原因：
1. 沟通能力即权力
“权”这个字本意为黄花木，质地坚硬，原用于制作秤杆、锤柄或拐杖，后来引申为衡器，“权力”亦指平衡的力量。
权力更广泛的定义就是平衡能力，产品岗位又天生拥有公司层面跨部门跨职能的沟通连接属性，因此可以说产品经理天生就拥有较大的权力。
杠杆越硬撬动的资源越多，所获得的成就感越大。极致的权力需要极致坚硬的质地，即人的品质，产品经理最重要的品质能力是沟通能力和协调资源的能力。我们是要做秤杆的角色，两头一边是市场严苛的需求一边是公司有限的资源，这两个秤砣都有万钧之力，如果你能做好其中的平衡，又何须强制别人来执行自己的意愿呢？
那如何提高沟通协调能力呢？
首先，你需要不断积累“名词”知识。和开发、业务或上司沟通经常会出现沟通不畅的情况，一般表现为“你以为对方清楚了，但他其实不清楚。”或者“你以为自己清楚了，但其实你并不清楚。”，这往往是因为你们之间代指一件事情的语言不统一。例如，我们想做一个新的知识栏目，每天放一个音频让用户听，而APP内原有的“栏目”做的是图文集，每个作者可以专开一个栏目进行展示。
这时候如果我跟开发说：“现在有一个栏目的需求，是要做音频。”那他们就可能就会在原有的栏目内增加支持音频的模块。但其实你想要的是一个纯音频播放器，而并不需要图文。这是由于在业务层面大家统一的语言是“栏目”，而在开发那边并不能这样统一，我们这样说也许会更好一些：“我们需要做一个新的内容模块叫‘音频栏目’，是和原有内容模块的‘图文栏目’区分开的新业务，需要单独进行‘后台配置’，在首页展示5条列表进行展示。”
技术上，建议‘刚出道’的非技术出身的产品经理阅读唐韧老师的《产品经理必懂的技术那点事儿》，其中有一些基本的开发概念和名词可以提高和开发沟通的效率。
业务上，建议在沟通初期列一个小的名词对应表格，把大家常用的名词记录下来，然后在旁边进行注释，当出现语义冲突的时候再和相关人进行确认。这个对应表建议放在最容易快速打开的位置，以便随时翻阅。
设计上，建议阅读《About Face4: 交互设计精髓》这部字典级工具书，精读一般需要两周时间。总之，只要有不懂的名词马上问清楚，问清楚之后马上记下或者找资料学习清楚其基本概念，然后见人说人话见开发说鬼话，这样基本能够保证沟通的流畅性，这对刚入行的产品经理来说是非常基础的能力要求。
其次，你需要的是坚持专业。这里分享一个我们公司的实例。行动教育的李践董事长曾经创办过一家户外广告执行公司（贴铜字、户外喷绘这类业务），董事长的手机号就是投诉电话，有一天一个客户打电话过来投诉，大意为楼宇上的铜字太大了，想要重做但你们的项目经理拒绝做。董事长很生气，把项目经理叫来。项目经理拿着一堆客户签字确认的文书就进来了，说：“我知道您早晚要找我，这个字做这么大都是客户要求的，我已经建议过多次要做小一些他们都不肯接受。” 董事长最终让这名员工重新为客户免费做铜字，并教育他说：“以后你从专业上认为正确的事情就要坚持下去，哪怕会丢掉单子也需要坚持你的专业，这是你作为专业人士的责任。”
专业能力过硬才能做到不畏强权，并且以100%的责任担当坚持自己的专业意见。而不是被位高权重的非专业人士带跑偏。
“产品经理岗位就是未来CEO的摇篮。” 我曾被这句话激发起极大的权力幻想，然而实际工作中发现自己几乎是在迎合所有岗位的状态，一度非常痛恨当初传播这句话的人，骗子。
不过在几年的工作中渐渐发现：正是这样一个没有任何权力的岗位让自己拥有向所有岗位请教和学习的可能。大公司管理培训生能够在短短几年内在公司多个职能部门间轮岗，向各部门经理学习、碰墙、反思、提升和改进。产品岗位也一样，甚至还多一层压力：承担决策责任。承担决策责任意味着，你做的事情肯定不是100%正确的，这种成长体验是在任何“只要按照步骤做下来就大致不会出错”的岗位上不存在的，而且这种成长是所有CEO都必须经历的。
那过早拥有行政权力会怎样呢？跨部门跨职能的同事就不会像教学生那样直接告诉你错了，而是会委婉地告诉你哪些地方有可能做错了，这种刺激不如让你脸红羞愧来的直接。
总结一下，平衡协调力即产品经理的权力，产品经理不宜过早拥有行政权力。
要明确的一点是，产品经理是BU的核心。虽然你权微力薄，接锅无数，有时甚至要在发版的时候被宰杀一次以平用户之不满，但产品岗位是唯一在业务单元层面通观全局，并且掌握全部业务单元内资源的角色。如何发挥好这一角色的作用呢？
1. 确认目标，这是高效利器
我们的日常工作任务中，有多少是无用功呢？如果你仔细盘点一下也许会发现不少 —— 画了一大堆天马行空的原型图，做了一大堆推行不下去的方案，进行了很多次没有结果的头脑风暴等等。这都源自自建任务的随意性，没有目标感。在做一件事情前先问问自己为什么要做这件事，这件事情的目标是什么？因为你做的事情很有可能会牵扯到其他部门的资源，因此让团队认可你的目标很重要，这样才有可能让团队成员的目标也清晰明确，并且在推进过程中获得广泛的支持。
2. 沙盘推演，这是思考利器
昆仑说过，“沙盘上推演不出的胜利，实战中不可能打出来。” 推演的作用就是将目标首先细化成具体的执行方案，然后在推演的过程中进一步论证计划的可信性从而获得更符合现实资源配置情况的更细一步的执行方案，最后通过静态沙盘推演的胜利形成一个完善的执行方案。虽然我们面对的市场竞争是动态的，但如果连静态的沙盘推演都无法取得逻辑自洽的胜利，那凭什么让团队拼命去完成这个计划呢？那又怎么可能胜利呢？
3. 精益迭代，这是实践利器
这一点就不多说了，其他人都写的很好了。提供两个学习检索的关键词：精益创业和敏捷开发。
4. 定期复盘，这是成长利器
我们学习的途径有三：向书本学、向先进学和向自己学。团队也是一样，既然产品经理是一个BU的核心并且通观BU全局，那么带领整个开发业务和设计团队在每一个版本、每一次活动、每一个功能点的定期追踪复盘就显得名正言顺。权力也是影响力的综合体现，复盘工作的做的好能带给各业务部门充足的学习和自省资料，让所有成员拥有更清晰明确的目标和改进方向。仅个人而言，在进行定期复盘的过程中，哪怕是对失败经验的复盘，我收获的成就感比产品获得阶段性成功的成就感更大。
最后，以上四步方法论来源于拉卡拉CEO孙陶然的《有效管理，5大兵法》一书，十分推荐产品总监，产品VP及以上拥有权力的产品人阅读。
