一个合格的产品经理统筹也是个好的统筹人员，预测-计划-实施-指挥-掌控，都在TA的筹划范围。
在写系列（1）：懂项目管理中，提到了统筹的概念，也有回复说，统筹可以多讲一点。所以单拿出来讲些具体的内容。
统筹，简单示例，在一个剧组当中相当于一个执行总导演，是总导演（项目总监/Team Leader）的最佳拍档，负责整个剧的拍摄计划，统筹安排每天拍摄的内容，跟每一个部门协调好，包括美术部门的场景能否顺利的完工，演员是否到位，制片部门是否把场地联系好，还要跟总导演沟通要拍摄多少天，先拍什么后拍什么，在剧组是一个举足轻重的角色。
统筹，字面上理解，顾名思义，统一筹划。从实操来讲，包括项目从立项到上线到运营的整个过程。这过程可分为四个步骤即：统一筹测——统一筹划——统筹安排——统筹兼顾。
下面我们逐一分解，了解这四个步骤产品经理的统筹规划都是具体做什么。
一、统一筹测，即预测
也就是产品在立项之初的市调策划的结果，包括产品的市场调研（Market Survey）-产品建议书(Proposal)-商业计划书（Bussiness Plan,我们常说的BP），统筹产品在立项之初，都少不了这三套方案的出炉，为产品的启动打下坚实的基础，清晰产品所在行业背景的深浅（国内外）、未来趋势的远近、竞争对手的强弱和地位、目标群体的大小及画像、盈利空间和周期。
这三套方案如果没有现成的人员去执行，那么通常也会变成产品经理的工作范围，能够亲自做好这三套方案，基本对产品就有了三分之一的了解了，对产品的设计和规划，也就有了更好的理解。相当于盖房子打了一个稳稳的地基。
二、统一筹划，即计划
完成了统一筹测后，动工之前的第一件事就是产品计划，也就是产品的设计。把产品要达到的终极目标分阶段、分功能、分周期的进行拆分迭代，给产品一个SCHEDULE（时间进度表）很重要。这也涉及到人力、时间、财力等成本的预算支出以及公司对产品的配置和支持。
通常公测/第一版本属于基础版，研发周期控制在2-3个月之内（针对C端产品，B端产品可能需要至少3个月之内），主要完成产品的功能开发上线，能够跑通流程。
之后版本的迭代通常以月为单位，保持一个良好的功能和细节迭代状态，一方面迭代功能，一方面优化客户/用户的强需求。产品成型周期控制在半年之内，过长影响UE，过短不够成熟，除非在首版上线前耗费比较久的开发时间来弥补了。
三、统筹安排，即实施
计划也有了，接下来就是撸起袖子加油干了！这块可是个硬骨头，需要产品经理八面玲珑，面面俱到，把项目涉及的所有岗职都要对位安排，进行产品各部分的实施推进。
流程如下：
1、技术层面
产品经理对内（公司内部）对外（市场调研）完成需求文档的整理——完成产品原型设计——安排产品讨论会，请领导层和业务层进行需求评审确认——确认完毕后，安排技术讨论会，请技术团队进行开发评审确认——确认完毕后，安排开发在一天内给出测试上线的研发周期。
2、内容层面
产品开始根据测试上线的周期进行倒推，将产品上线后涉及的各类文案和硬性条件整理齐全，或安排策划部/客服部/宣传部等去整理，如果没有这么多人手，那就要亲自上阵了。
譬如，如你做的是一个微信版的电商平台，那么1）微信支付等接口需要提前申请（周期最少一周）；2）数据库和服务器需要根据产品用户量的预估需求进行提前购买。如你做的是网站，那么1）域名需要进行购买和备案（最少15天）。
文案类的，包括产品的简介、帮助中心、法律声明、用户注册协议、相关角色合作协议、联系我们、甚至会包括产品上线后的可预测到的开发渠道的文案策划等。都是需要考虑在内及安排出来的。
四、统筹兼顾，即掌控
一切安排妥当，产品上线后，真正的号角才刚刚吹响。一线的业务部门开始忙起来的时候，产品经理是需要对大局能够掌控的。需要了解一线的动态，对内对外的重要业务会议通常都要参与，以便了解和把控全局，也能解决细节问题，更好地进行产品优化。功能上和业务口上的负面反馈是要引起重视的，这影响到整个产品的成长速度和营销人员的工作效率。这个时候产品经理的掌控就是解决各种问题。这里的解决不只是最简单上一个对应的功能，更是最佳解决方案的提出者，并能得到一线的认可。这样经过评审的直达痛点的功能上线会更有价值和意义，一方面节省研发时间，另一方面也为一线业务人员的开拓市场提供了良好协助与配合。
统筹这块，讲的比较具项，也是我们做不同产品和项目角色时的亲身经验，希望对实操的PM和运营有所帮助和提醒。
关键词总结：合理规划、有效统筹、高效协作、细节为王。
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