本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域（无论天南海北，刀山火海），不计较职位（无论高低贵贱一线二线，与搜索相关即可），不计较薪水（可维持个人当地衣食住行即是底线），不计较工作强度（反正已习惯了每日14小时工作制）。——俞军的求职简历
俞军，前百度产品副总裁、首席产品架构师，网名“搜索引擎9238”，有“百度贴吧之父”之称，号称24小时都扑在产品上、PC时代经验最丰富的产品经理。
2001年5月，俞军加入百度，历任搜索引擎产品市场部产品经理、产品总监、首席产品架构师等职务，2006年12月出任百度产品副总裁，是中国最早的搜索引擎研究和推广者之一，是百度产品设计的核心和领袖，百度贴吧、百度知道等诸多产品均与俞军直接相关。
经过深思熟虑与最新归纳总结，重出江湖的俞军将自己之前的“产品12条”简化为3条方法论与大家分享——产品的利益平衡、用户样本量、怀疑精神。一个好的产品经理如何学习、思考与实践？产品经理应该有怎样的跨部门的沟通技巧？
Part 1 俞军产品方法论3条
1、利益平衡：
利从何来/利往何去/产品设计的本质是利益分配
用户净收益=（新体验-旧体验）-切换成本
2、用户样本量：
用户不是自然人
3、怀疑精神：
事实与观点/跨过心理关，持续寻找负反馈
NO.1 产品的本质是让人的生活更美好。所有的东西都可以成为产品，甚至是一篇文章、一种理念、一个宗教，都可以称为产品，给用户创造价值是一切产品价值的本源。产品经理本质是要掌握好各方利益的平衡，产品的核心目标是将用户的净收益最大化。一个新的产品或产品升级，要尽可能提升新体验，尽可能将旧体验降为零，尽可能将切换成本降为零。
NO.2 在产品经理眼中，用户不是一个个的自然人，而是一个个的用户需求。用户数不能用自然人数来衡量。一个产品的很多功能都能聚拢新用户，比如有人用微信沟通、获取信息、支付。需求即用户，新需求即新用户。不断的用内外印证的方式修正系统性误差，让利益受损的人降到最小。
NO.3 怀疑精神。我们总要区分什么是事实什么是观点，不停地用场景用户样本量去匹配产品功能，找出那些与用户体验不匹配的功能。
Part 2 什么是产品经理
1、产品经理的价值和边界：
产品的本质是让人的生活更美好
找到可持续增长曲线，建立竞争壁垒
PM和RD，PM和运营，PM和UI
2、产品经理的能力倾向：
思虑缜密/用户感/基础技能/行业积累/价值观
沟通/领导力/商业感/审美
NO.1 好的产品经理的职责是能够找到健康的可持续增长曲线，在关键领域建立竞争壁垒。在产品经理的价值与边界上，研究用户确定需求，是产品经理和设计与研发的最大差别。在已确定需求足够大时，产品经理所能发挥的价值不是很明显。
NO.2 什么样的人适合做产品经理？思虑缜密与用户感是产品经理最应具备的素质。思虑缜密上，重点考察的四个方面是看问题角度的全面性，是否能关注到足够的细节，逻辑要严谨，能看到关键点，用户感好的人，天生喜欢为别人着想，去经历体验更多用户。至于基础技能、行业、价值观都是可积累的。而沟通、领导力、商业感与审美是分产品、分阶段的，可以常规规划。
Part 3 产品经理的学习、思考与实践
NO.1 做产品而言，是一个团队的功劳。目前，整个社会太在意创意的原创性，创意虽然值得鼓励，但是整个团队的对产品完善升级不能否认。把创意唯一化，扼杀其他人的贡献及价值，是整个社会的毒瘤。
NO.2 做产品要看清楚海上、海下与大海。大部分价值来自于不断的积累，我提出的跬步计划，就是鼓励大家不断地思考、学习、实践。
学而不思则殆，我们要积累过去的思考，不单是学习过去的知识。思而不学则罔，我们可以通过内部分享与失败或成功案例加强学习，一个好的产品基于对用户的理解，基于每一个case的分析，每一个bug的掌握。同样，实践机会非常重要，思考与学习都是可以加速的，但大多数人做产品的实践机会很难把握。在产品实践上，到底是谁去决策非常关键，而只有参与决策、参与讨论的过程才能算是获得了实践机遇。
NO.3 产品经理的决策质量取决于方法论、领域知识、个人天赋与怀疑精神。好的团队要有好的决策文化，就算是再资深的从业者也不能放弃对自己决策批判性的怀疑态度。不能单靠某一个人决策或某个老板决策，那样，产品决策的准确率便无法保证了。
Q&A
A: 看用户反馈、自己试用、内部数据分析、竞争对手比较，是获得产品信息的主要思维方式。同时，看1万个用户反馈，自己也要亲身实践500次。同样，移动时代也要重点看用户反馈，也都是需要慢慢积累。
Q：对出行市场未来竞品事态的判断？
A: 滴滴与优步未来的态势，不会像谷歌与百度、淘宝与京东的关系。出行市场是一个二选一的过程，最后哪一个企业效率最高以能够获得最优价格，谁能够将服务做到最优，以及平台上的所有生态建设的比拼，决定了谁会最终胜出。
Q: 遇到不好的乘客怎么办？惩罚乘客很容易导致用户迁出，应该在怎样从产品角度上设置乘客的奖惩机制？
A：的确，对乘客惩罚很容易引发乘客的不满。以前在司机乘客评价体系上，我们偏向于对司机不规范行为的惩处却忽视了乘客。虽然用户是上帝是没错的，但是当上帝的数量远远超过信徒的数量时，便只有那些被选中的上帝才能享受上帝的待遇。
所以，产品经理的任务便是通过评价规则的将这些真正的上帝筛选出来。同样，在乘客的惩罚机制上也要谨慎，奖励五星乘客是不可取的，这样会伤害大部分非五星乘客，而换一个角度，通过设置三星以下的乘客高峰期延后发单，相信效果会相对好很多。
A：由于商业利益的驱动力太大，只有老板才能抵抗。当年在百度，整个百度的技术、与老员工将他们的信任加到我身上，使我具备了抗衡业务与商业化的能力，这些多年来形成的信任让我获得了产品的决策权。
