前言： 产品是一个载体，实际是商业模式的实现。所以在做产品规划时，要足够灵活和可拓展性，实现业务需求，最终达到商业上的实现。因此，任何产品都是业务优先，那么产品经理如何培养业务逻辑呢？师妹特意从知乎上整理了一些内容，分享给大家。
Charles Stone的回答
不能理解钞票的产品经理，都应当被开除！
这句话是我在面向未来产品经理的培训会议上常说的话，这种培训还会持续继续举办下去。
这些未来的产品经理，直接带领的团队规模是百人起步，间接的不算。
我跟 @绝鹿 没有任何共同语言。
前方高能预警：继续向下看的人，会被重创。
因为没有任何图表，全是文字陈述，且充斥着咆哮体和反问句。
什么叫“业务逻辑”。
第一种业务逻辑，是钞票。
做产品，是为了赚钱的！
即便当前不能赚钱，也要未来能赚钱的！
凡是说我们有情怀，不考虑赚钱的，都可以拉去打靶！
市场规模有多大？有多少潜在的市场增长？
其中都有哪些竞争对手，它们的份额有多少，优势劣势分别是什么？
我们一脚踏进去，自身的优势劣势是什么，大概能从中切下多少份额？
直接和间接客户的关键痛点、需求是什么？他们会不会因此付钱买单？
第二种业务逻辑，是弄清楚能不能实现，如何取舍决断。
我们团队万事俱备，只缺一个程序员了！
前面把钞票和蛋糕想清楚了，现在就要说怎么下刀子切的问题。
切蛋糕，是需要一把好刀的，就是产品团队的能力。
产品经理：我把用户界面和操作流图画出来了！
BOSS：只是易用性/用户体验部分而已，几张原型纸就想让我掏钱？
产品最终的形态是怎样的？要有哪些功能、性能、质量、易用性……等等的需求和规格？
这些需求规格相对于竞争对手是否占据优势？是否能够诱发激活用户的隐藏抖M属性？
没有优势的产品，做出来也是垃圾。
开发有没有牛人？关键技术是否都ready了？人员是否到位？
项目进展是否可控？质量是否可控？几时可以发布交付？
行销要怎么做，去博取客户的注意力、兴趣、尝试和购买？
发布会、地推、参展、软文、硬广……要怎么搞？
他们的团队、能力、渠道、费用，能不能跟上节奏？
运营/运维团队要关注于哪些关键度量数据？要关注挖掘哪些可能的用户表现和隐藏需求？
是否需要追加二次刺激、诱导重复消费？这些活动的节奏、成本考虑到没有？
客户服务介入是怎样的？常见问题在哪里？异常诉求如何引导？
生产？互联网公司没有生产！
好吧，的确不需要考虑代工厂、可获得性、品控、成本、周转期、库存、物流……
第三种业务逻辑，是如何执行，如何投入，如何中止。
预警：资源紧张，人员、技术、资金、时间、渠道……等等，总会出现这样那样的匮乏，总会出现这样或者那样掉链子的情况。
OK，可爱的产品经理，你要优先保证什么，砍掉哪些东西？
不会弃卒保车，就大家一起完蛋。
要不要做迭代？
要不要砍规格？
要不要保证核心用户群？
要不要启动、停止某些营销和运营活动？
要不要安排紧急加班或者放假2周？
要不要延迟采购或紧急采购？
要不要追加投资？
要不要紧急招募？
……
要不要承认产品失败？
绝鹿的回答
很多产品经理都停留在第一阶段，认为自己完成了基本功就是长久之能，懂得画图懂得做原型懂得项目跟进，就是懂做产品了。
这只是做产品的第一阶段，你对业务的理解是非常重要的，只有你对业务的熟悉，你才能更好的把产品做好，不然你沦为的只是老板或领导的画图工具，这个时候产品的价值是很好的。
一个深入的了解业务和思考，最终能呈现在你的出品中的，你领导对你这么说，也是一个正常的要求，我不知道你工作的年限以及公司大小，像大公司很多时候轮不到你思考业务或者提出更好的业务，但你可以把业务梳理好，避免有坑，把需求方服务好甚至一起前进。这也是提升你level的。
如何培养这方面的能力，入门的话从一个简单的事情锻炼起。
深入思考，不要停留对产品的理解仅次于交互和功能层面。你可以去下很多App，分析下他们为什么这么做，抛开体验层面，回归到需求层面，不断猜想产品设计者背后的逻辑，然后给这些产品做逻辑思考和笔记，不断搜集资料来验证自己的想法。
这种对业务的思考，不是一朝一夕的，长期积累的，当前你要做到的就是思考深入且逻辑清晰，不断给自己的思考找坑。
PM本来就是一个比较特别的岗位，需要大家都用空杯心态去学习，这也是我正在锻炼的，把自己永远都当作一个新人，但在实践中能提升更多，往往很多时候容易缺乏沟通就轻易觉得人家这不对，那也不和，别人level没你高，没你理解深刻，没你牛逼。
但在实际工作中，我发现和业务方更加深入的沟通和聆听，你会发现更多的东西。很多时候很多业务方是不愿告诉你实际的目的和想法，只是纯粹在争取他们想要什么，而这个时候PM可能就会觉得为什么你这业务方乱想乱做，这不合理那也不合理，你不懂我比你懂，我这样才是牛逼的。但这种情况导致的就是，你很可能会不听题就答。
包括和交互、设计童鞋的沟通，会发现深聊下去，站在对方立场（这绝对是一件说的容易但做起来没几个人能做到的，包括我也不能）多想想，对方的真实想法，不然你无法找到一个很好的解决方案。有时候，不能退步，也是一种必须的解决办法。
轻易、而不深入的看法，非常容易造成错觉，而这种错误是发生在任何一个阶段的产品中。比如楼主问的是，如何培养业务逻辑，而很多人就跑偏了。了解的必要性在于，你不但了解对方所提出的，更加了解业务的运作，背后的体系和逻辑。
