当你顺风顺水的时候，时间总是充裕的，作为一个产品经理，你可以和其他人一样侃侃大山，聊下公司未来2年的战略布局和小弟们一起讨论下5W2H的方法论。
但是当你时间不是很富裕，工作任务又很大的时候，你很可能会出现各种各样的问题，以至于让别人对你失去信任，感到你越来越不靠谱。
有以下几个方法可以帮助你改善你的时间
周计划
制定周计划，任务分解到以天为单位的上午和下午。
确定下你本周的任务重点。把他们列出来，并且按照评估时间长短放到你的日程格子里去。
你要思考的维度和工作任务一般如下：
战略思考
常规的招聘计划
个人的方法论体系建设
项目报告和产出文档（或原型）
如果你还是团队的中层以上管理，那么你至少要抽出20%的时间去负责竞品分析和行业战略规划。而且你要告知你的团队成员，不要只关注眼前的问题，还需要不断思考能优化的点，并且把他们备注下来。（不论技术还是产品）
浪费掉的时间
观察总结你自己的时间是怎样一分一秒的过去的
被打断思考是每一个人都十分讨厌的，临时的一个电话，让你对接下上下游企业的老板，可能完全打断你原来产品的逻辑结构。这时候最好简单的标记出自己的流程图，难看一点没关系，只要自己看得懂，想得通就可以。
不论是项目评审还是周例会，以及培训宣讲都离不开产品经理。
我们尚且把会议简单地分为临时性会议和例会。
产品经理的临时性会议多由产品经理发起、如果不是你发起的，那么多由技术和业务部门发起。技术部发起的主要原因就是原有的技术方案无法在规定的时间节点完成、或者现有技术无法实现，产品逻辑没有捋顺，请求支援。在产品功能任务不是很紧急并且在你的权限内的话可以适当延期，帮助他捋顺业务逻辑。
业务部门一般发起会议就是现在没有达到产品应有的效果、这时候多半是安慰和让他等待的话。
可以适当把沟通环节放在邮件上，因为这不是你可以在短时间内处理的，反复谈话安慰只会消耗你的时间，在实际的工作中并没有什么用处。
常规例会
请在例会沟通前一天，把自己的解决方案和产品规划资料，分发到各个产品干系人手里。尽量达成意见一致，明天的开会只是统一思想。不要把周例会弄成大家一起头脑风暴形式的讨论。当需要外部资源的时候，也可以在例会上抛出来，看看其他部门是否有资源协助你，让你更好更快的完成现有任务。
再记录自己每天的消耗时间然后和计划时间对比，发现哪个地方可以改正，努力去调整它。
转移你的任务
你自己累得像狗一样，张三却在看《屌丝男士》，你可以和他打个招呼，求助他帮忙完成他熟悉的部分，当然有一些人喜欢有挑战的东西，你可以把自己产品中比较复杂的逻辑梳理交给他，他成就感爆棚。当然在他们交给你之后，你要自己review下，确保他们返回给你的东西是你真正想要的。
如果你觉得这样不好，觉得委托他人不舒服还欠人情，那就自己埋头苦干吧。
放权
充分授予下属去做一些东西，你自己只是负责高级的难以搞定的任务，或者让他处理非紧急重要的任务，你去处理那些紧急重要的任务。
充分利用时间管理软件
每天标注自己干了什么，干完了什么，是不是很有成就感的一件事情。
调整处理问题的顺序
优先处理大事情，利用小的时间段处理不复杂繁琐的任务。
