如果问王兴喜欢什么歌，他会条件反射地反问：“你指听的歌，还是唱的歌？”像不像一个理科宅男？但就是这个“理科宅男”，一次次抓准战机，带领美团打出了一个又一个漂亮仗！
王兴喜欢什么电影呢？
答案居然不是《星际穿越》，而是《教父》和《七武士》。
如果将王兴领导下的美团发展历程看作一场宏大战争，其中确实充斥着无数场关键战役——这里充满现实世界的人性观察与成败击退。
从2010年创立美团开始，王兴以他精密如电脑的头脑“连续做出最正确的选择”，经历“千团大战”与对手进行过刺刀见血的拼杀；随后团购亦成为“传统行业”。王兴将视线锁定在源于团购，又独立于团购形态的电商垂直化领域，用自己的方式继续撬动传统企业的改变，也在竞争更激烈的一个个新战场左突右挡。
乱世名将，百战成王。但这会是王兴的未来吗？
种子已经埋下
王兴顶着他标志性的短圆寸头，戴着圆框眼镜，走进美团位于北京望京总部的办公室。
想与孩子搭话，最好带上糖果；要引起王兴的注意，你则需要一款电子产品。王兴一眼看到记者随身携带的kindle，伸手把玩，头也不抬：“这是个好东西，能改变传统书籍购买和阅读习惯。”
是的，这位美团CEO不想过多与记者讨论美团刚完成新一轮总额7亿美元的融资——借助这笔生活服务电商领域有史以来金额最大的融资，美团的估值达到70亿美元，成为目前中国O2O领域估值最高的公司；他对传统问题的讨论也兴趣缺缺，很快就心不在焉；但是要说起可穿戴设备、智能家居或是外太空，他就不由自主地眉飞色舞、语速飞快。
所以说，王兴更像一个互联网极客，从长相，到行事风格。
在过去的10年中，王兴被扣上一顶褒贬不明的“连续创业者”的帽子。他带来了中国版Facebook和Twitter——校内网与饭否，这两者其实是极客王兴对互联网创新事物的直接反应与试验田。他沉迷于0与1构成的虚拟世界，细抠产品的每一个像素。但兴趣产品落脚于真实世界终遭遇挫折，如今校内网已归属他人，饭否一度被关闭。
只是种子已经埋下。SNS社交网站深刻地影响了民众上网习惯。对王兴本人而言，他一直相信互联网能改变一切，科技是第一生产力，只是需要找到一个发力的角度。
在美团兴起的这5年时间，团购行业经历几次洗牌，幸存者寥寥无几，美团却杀出一条血路。公司总部的会议室习惯于用城市来命名，从最初仅有北京、上海等几个城市名牌，到如今已有200多个会议室，还有另外800个城市名牌“无地可挂”。
5年时间，也果真如王兴坚信的那样，互联网势不可挡地改变了一切。比如零售业，信息的不对称性格局被打破，同质化的强调功能性的产品走向没落，拥有一流用户体验的产品脱颖而出；比如餐饮业，用户点评的力量被放大，餐馆各个环节运营效率优化……这股潮流，所有人都是亲历者，美团和王兴，是顺势而动者，更是推波助澜者。
论一个CEO怎样“连续做出最正确的选择”
资本对某种商业模式的青睐，其实是柄双刃剑。
一方面能佐证该模式前景广阔，一方面又注定了这个市场上的拼杀一开始就来势汹汹。团购的发展之路就是最好案例。2010年1月满座网上线，3月4日美团网正式上线，3月15日窝窝团上线，3月18日拉手网上线，6月份糯米网上线，而早在2003年4月成立的大众点评也于当年6月份从点评类媒体转型进入团购市场……背后都依靠着大大小小、或早或晚进入的资本力量，团购网站几乎成为烧钱的代名词。
铺天盖地的广告战首先打响。举目各大城市的公交、电梯间，皆是战场，甚至在美团网上海办公室电梯口，别家团购网站的广告轮着放。
王兴按兵不动。
你们是不是没钱了？融到钱也不打广告，是不是公司亏得太厉害了？这是王兴当时遇到最多的追问。
的确，钱是个问题。拉手网和大众点评等对手早已获得3轮融资，坐拥数亿美元资金，美团仅有来自红杉资本的1200万美元，但王兴思考的关键是，线下狂砸广告真的靠谱吗？
用户在线下广告中得知了团购模式，仍需要在网上进行搜索。导流网络流量这种技术活，正是王兴团队擅长的。结果美团的钱花在哪里呢？美团购买了“团购”等关键词，并与hao123、团800等导航页进行合作，只要消费者在线搜索团购，出现在最显眼位置的必然是美团首页。
相比传说一年线下广告投入过亿元的拉手网们，投入最少的美团，反而用守住网络入口的方式截留了消费者。扣准枪的扳机，显然比找准那把枪重要。
如果说广告竞赛只是团购网站烧钱的初级阶段，那么线下市场份额的占领，则成为团购网站疯狂抢夺的核心所在。
和做高毛利生意、抽成可达到40%的美国团购网站Groupon不同，中国式团购每次交易只从商家抽成5%~10%。为了提高毛利和迅速聚集人气，很多团购一度把重心偏向实物商品团购。
王兴很清楚，在实物商品团购上，已经有了淘宝这个庞然大物，美团不可能建立起自己的核心竞争力。所以美团网仍坚持以提供低毛利的本地生活服务为战略重心。
为了抢到优秀单子和商家，团购网站不惜祭出“包销”战术——网站提前预付一笔款给商家，让商家把优惠单子放在自己网上销售，以垄断优秀货源和商家。无数团购网站趋之若鹜。
王兴要求：美团暂不得参与。
实际上，如果没有精准的数据分析和预判能力，包销模式风险极大。很多团购网站为了拿到单子，都没有明确签署假若卖不完如何自保的条款。这样很可能出现支付了1000万元给商家，却只卖了500万元，那剩下的500万元亏损只能自己消化。直到2011年8月，王兴完成对包销模式风险的评估，才开始推行此模式。
同是这一年，除了打广告，资本助力下的疯狂兼并和高薪挖角继续造就了团购行业“大跃进”繁荣景象。窝窝团连续收购了 数十家地方性团购网站。拉手网高调提交了IPO文件，计划于11月在美挂牌（后因故推迟）。
同是这一年，中国互联网信息中心出具了一份团购报告，称团购行业2011年市场规模涨了一倍，但市场推广费用涨了十倍，投资涨了十倍，人员规模涨了十倍，成本涨了十倍。
市场泡沫，总有被刺穿的时刻。
王的战争
冬天很快就来了。
2011年7月，是团购市场的分水岭。牛哄哄的资本市场骤然跌进冰川时代，团购从资本的宠儿沦为弃儿。曾经一度拥有5000多员工的对手们陆续开始裁员，人数直降一半。靠包销支撑起的市场规模，由于资金跟不上，销售额急剧下降。团购网站拖欠员工工资，甚至倒闭的消息不断出现。
对手们终于出现了破绽，美团却未动摇根基。一退一进，差距就拉开了。到11月，美团网业绩比上月增长40%，成为行业第一。
团购网站洗牌惨烈，源于大多数人选择了通过资本力量先圈地，再回头深耕经营客户。只是，一般这样想的，到最后也不会回头深耕。
而美团的崛起，不仅在于王兴的“有所不为”，王兴更多的“有所为”，用他的话来说，“团购的本质在于服务。价格只是一时的，消费者最终需求还是回归到服务上。”
在同行激战正酣时，王兴干了什么呢？他没有忘记改进IT系统以驱动美团的发展。当时很多团购公司的员工，一个月里有好几天都在用计算器算自己的提成收入，然后和分站和总部算分成，而美团开发的业绩计算软件已经可以输入金额直接得出提成收入。
更重要的是，美团开发了上单流程、商家数据中心、自动结款等系统，帮助商户和消费者提升服务体验。
王兴的大招还不止这一个。比如美团推出的“过期退款”政策，便是动摇了行业的“潜规则”。顾客在团购时通常是预先线上支付，商家活动通常有一定时效性，顾客在有效期内没有消费则宣告交易作废。这笔滞纳的资金不会退还给消费者，而是归于平台所有，很多中小团购公司正是依靠这些过期订单带来的资金沉淀进行运转。美团的釜底抽薪断了这条财路，却赢得了消费者，并迅速成为行业标配。
通过一次次“清洗”，2013年底，仍正常运营的团购网站仅有213家。团购已经从原来商家为打广告的非常态化“秒杀”手段变成了清仓、促销和找新客的常态做法。美团在2012年交易额率先超过50亿元后，一路攀升至2014年的460亿元。
一如王兴的判断，团购其实是一个“双向市场”，一边是商家一边是消费者。团购网站自己不提供服务，提供服务的是商家，消费者也不是买美团的东西，是通过美团买商家的产品。双向市场的重要特征是，一边越多，另一边效果就越好。
如今的美团，进入了“双向市场”的正循环。从某种意义上来说，美团似乎已经不再是一个单纯的团购平台，可以被看作一个信息的入口：用户想要吃饭，先拿出美团查一查餐馆的装修情况、菜单以及口碑评价，然后才是用美团完成交易。这背后的价值或许已不是几百亿元的年交易额能完全体现承载。
美团，就此可以稳坐“风口”了吗？
猫眼看“危·机”
美团2014年年会主题是“危·机”。
回望年初，团购市场发生两件大事：百度全资收购糯米网，正式进军团购行业；腾讯完成对大众点评的战略投资，占股20%，由此大众点评接入微信和QQ入口。这意味着，美团的对手从曾经的团购同行变为了百度、腾讯等重量级对手。
王兴在年会中直指公司当下所面临的环境：机会来自一个数万亿元规模的O2O市场；危险不只是巨头的加入，还有潜藏在水下的未知。“冲击来得越来越猛，冲击和冲击之间间隔的时间越来越短。”
王兴是清醒的。4年时间的发展让团购已成为平常事物。平常，代表它已经不够“新”了，在更新换代迅猛的互联网中，这意味着不变随时会被更新的模式所淘汰；且团购模式也有一定局限——其确实是迅速聚集商户、用户的利器，但撬动的一直是价格敏感型用户，转化困难且黏性低。做大团购之后，怎样提升用户黏性，怎样切入更可持续发展的道路成为了王兴必须考虑的问题。
在王兴构思中，美团将被打造为一个“T”字。团购业务为其中最重要的“横”向基础平台，同时在垂直领域加强“竖”的部分——有别于以往“广撒网”的服务模式，选择专注某一区域，将用户进行细分，再根据目标客户的需求提供更专业的服务；多个“竖”单点打透之后，再“并联会师”。
其中的试点，就如猫眼电影。
至于为何选择了电影行业作为突破口，不是源于直觉，这明显有悖一个理科男的逻辑。王兴每天都守在后台数据库前，随时监测用户流量趋势以及每天点击率最高的团购板块。他发现最受消费者欢迎的板块是电影和饮食，这两项业务占据了美团一半以上的流量数据和营收金额。
何况，中国电影市场每年30%的增长速度决定了市场消费频次高，用户基数大；同时售票、排片系统IT程度较高，和O2O电商模式结合更为紧密；加上美团自诞生不久就开始运营电影票团购，有固定客户和资源。将电影当作美团垂直化试水，再合适不过。
但猫眼电影要提供怎样的服务，才叫“打透”市场，才够“垂直化”？
负责这一项目的是王兴的老部下徐梧。“我们当即决定把猫眼电影分为两个业务。一部分提供影讯、电影资料和评价体系等信息服务；一部分负责日常售卖以及团购等特殊促销活动。”
信息和服务的结合如同“媒体+电商”，让消费者提前得知自己想看的电影水准如何，是否值得观看？
比如，在电影评分方面，猫眼用户和豆瓣电影用户有非常明显的区别，豆瓣的用户是资深影迷、文艺青年，而猫眼面向大众电影消费者。比如《小时代》这个在商业上极其成功的片子，票房接近5亿元，豆瓣评分只有两三分，在猫眼上是7.4分。但王兴和徐梧相信，未来会有越来越多的大众电影消费者走进电影院。
在线售票，猫眼抓住了两个痛点。一是 “在线选位”，二是足够多的出票机，足够稳定的出票系统，算是彻底解决了“懒人”们不用排队买票抢位的需求。
宁浩新片《心花路放》发布会上，猫眼传出捷报。王兴宣布：“猫眼电影在短短十多天预售中，创造了1亿元预售票房。”
因猫眼能为消费者提供完整的观影服务，从查询到选座到交易到评分到交流，同时猫眼作为国内最大的在线售票平台的能力也被片方看中，邀其成为独家网络售票渠道。
在影片上映半个月前，猫眼电影把《心花路放》的资料发布在官网上，以预告片和花絮的方式让影迷提前欣赏其中精彩片段，页面点击量达到数千万人次。从某种意义上讲，这些点击量代表着有数千万个潜在观影者，这远比片方在线下投一个广告来得精准。
猫眼随即开通预售功能，等于让片方在影片上映之前就成功收回部分成本。更重要的是，预售带来的数据，改变了以往片方只有到电影上映前几个小时才知道上座率、票房反应的传统模式；那些精确到某个区域的发行销售数据，能让片方和院线及时调整在该区域的营销策略和排片情况。从某种意义上来说，不仅在帮助片方做宣传，也在帮助院线更科学地排片，实现利益最大化。
数据对王兴来说，同样重要。美团已积累了很多数据、用户信息、评价，怎么把这些数据进一步整理运用好，或许猫眼的成功预示着某种方向。
《心花路放》最终的电影票房成绩显示：在影片10多亿元票房中，猫眼电影贡献了近5亿元，几乎占据半壁江山。
徐梧统计过，猫眼用户和团购用户重合度为20%到30%。用户间实现互通，黏性增加，美团电影会不会成为电影行业一股新的力量？
在美团网年会上，王兴说，美团的电影已经占据了全国总票房的17%，截止到2014年底的贺岁档，全国每三张电影票，就有一张是美团网卖出去的。
“要么牛逼，要么滚蛋”
在王兴的T型战略中，美团酒店是美团继猫眼电影后在垂直化电商领域的又一次发力。
2012年，携程、艺龙推出了酒店团购业务。当时负责移动业务的陈亮也注意到，移动端的用户对酒店等旅游类新单的点击比例很大。移动代表未来趋势，这是王兴的一个基本判断，他决定让陈亮组建一个酒店产品团队。
跟美团之前切入的餐饮团购领域不同，酒店行业已经存在着庞然大物般的在线电商平台。“携程、艺龙都是干了十几年，他们1999年成立，市值都很大，我们那时候还很小。”陈亮说。
王兴决定另辟蹊径，开拓新的蓝海。他发现，携程、艺龙尽管推出了团购，却是针对商旅需求的产品，而“年轻人自己掏钱”的市场是一个可以挖掘的巨大市场。“我们关注到了之前行业完全忽视掉的一群商人和消费者，他们不是高端的商务用户，但他们有非常切实的住宿需求。”陈亮说。
针对个人消费的经济型酒店，便成了美团在酒店领域的切入点。这个人群也与移动端使用人群重度重合。
另一方面，由于携程、艺龙等服务商都是以预订为主，用户可能随时取消，这会导致酒店无法确定真实的入住情况，“现在看卖出去50间，但晚上到6点到底有多少人会来，心里没底”；而美团是预付款模式，整体上把一些不靠谱的需求过滤掉了，因此美团的入住率是酒店行业最高的，达到80%，这会有效提升商户的运营效率。
很快，美团酒店就在巨人的身影下迅速成长起来。2014年美团酒店交易额达到55亿元，间夜量（酒店在某个时间段内，房间出租率的计算单位）达到4500万，仅次于携程网，成为国内第二大酒店分销平台。此外，美团酒店交易额有超过80%交易额来自移动端，是全国最大的移动订房平台。
接下来，美团外卖成为王兴拓展的第三个新兴垂直领域，也是增加美团对消费者和商家黏性的关键尝试。
在王兴看来，外卖能和团购进行完美互补：团购针对出门消费的顾客，外卖则针对宅男宅女；团购满足顾客省钱的需求，外卖则满足顾客便利的需求；团购解决了商家短期营销需求，外卖则解决商家长期销售需求。两者的组合能让美团在O2O餐饮链上更为完整。
2014年3月，在北京、上海、成都等城市各大高校附近，每天都有人举着硕大的牌子派发传单，告诉匆匆而过的学子们：美团外卖来了。
校园市场是美团发力的第一站。通常一个城市的大学都集中在一个区域，人群和订单量相对集中，让美团在配送上节省出大量时间和精力。另外相对白领群体每天只消费一顿饭，一周最多只有5顿的外卖量而言，校园用户食宿都在学校，每周很可能达到14顿外卖量，显然比前者更具价值。
当然，对于王兴来说，真正的价值仍要落脚在互联网对传统外卖商家销售模式的改变。
改变源于对商家痛点的察觉。众所周知，食材的采购和存放一直是餐馆最大的问题。由于客人的不确定，导致餐馆在购买菜品时具有极大的随机性。而随着客人的点餐很容易出现部分菜品迅速售罄，部分菜品滞销的情况。
美团外卖根据消费者在线预订等情况，进行前期数据的采集与分析，帮助商家提前预判菜品的销售情况，从而让餐厅的管理采购链条更合理。
在传统点餐模式中，商家所遇到的最大问题来自电话漏接或占线而错失订单。在接到外卖订单后，商家还得手抄记下客户备注、送货地址，极其麻烦。
“互联网将会彻底改变这种落后。”美团所推出的互联网接单软件，将所有人工环节都由系统代劳。王兴很清楚，这套餐饮管理系统是中小商家急需的，一旦渗透到其日常运营管理中，将具有不可替代的黏性。
但另一方面，在线外卖市场，是个竞争更剧烈的市场。饿了么主要发力更重视服务和体验的白领市场，点我吧从物流环节入手，还能在送餐之外配送商超的小货品；各种小型外卖O2O公司有的推出“厨房店”的概念，有的专做火锅外卖……各外卖平台间的竞争，从肢体冲突到挟资本抢占布局，屡见不鲜。
这背后争夺的，除了大家都能看到的高频度的黏性消费，更可能是未来本地生活服务产业的某个入口。对美团而言，还是能否将团购业务中餐饮领域的资源（B端商户）导入到在线外卖、创造更大价值的转化关键。
即使美团外卖上线一年时间里，日订单已突破150万单，王兴仍然不能松一口气。
作为美团的“最强大脑”，王兴面前的台式机总开着二十几个浏览器窗口，笔记本电脑开着中国地图。要建立起与用户和商家的强关系，美团已经找到了很多垂直的“竖”：团购、酒店旅游、电影、外卖……每个单点都对应一个广阔的产业，拥有无限可能。但要各个击破，实现并联，之后全面切入O2O本地生活服务这个更为广袤的市场，并不是一件容易的事。
美团还在路上，似乎初具了巨头相。对于正在发生的、未来将要发生的更多硬战，王兴的回答有理科男式的简洁，也有战士般的冷酷——“要么牛逼，要么滚蛋”。
这句标语被贴在美团网墙上，随处可见。
