自从我当上产品经理，身边不少脑子灵活或者无意之中体会到了某种需求，然后聊天的时候就说：
“哎你听听我这个点子靠不靠谱哈……”
然后就会提出一个起码听起来故事很圆的产品概念，然后兴致勃勃地等着我的点评。
最开始接触这种形式的点子，我还会抱着“说不定谁谁谁就提了个神奇点子，于是我就做出了牛逼的产品，甚至变身创业赢家”的些许期望，认真跟他分析市场的需求和产品的设计、实现。
后来我发现，这种点子开脑洞的效果还不错，但是要说成为创业根基，那绝大部分扯淡。
下面就来说说原因。
关于产品
首先要说明，一个具备持久生命力、足以支持一个创业团队的企业级产品，应该具备什么条件：
A.一定程度的优势资源；
B.水准以上的产品设计。
A里面所说的资源，是指一般情况下用金钱难以买到的资源。比如强大的业内人脉、成熟的商业模式、稀有的开发技术、BAT级别的背后支持等。这部分都是跟产品经理这个职位本身的能力没有关系的，但是却是一个产品是不是真的能够从市场中脱颖而出的基础。
没有某种优势资源作为产品的基础，即便是目光敏锐发现了什么蓝海市场的用户痛点，做出一款不错的产品；但是没有技术门槛、没有人脉支持、商业模式又容易复制，最终就只不过是为其他具备优势资源的竞争对手提供了产品思路；那一点点的领先优势很快就会被更强的对手碾压过去。
而产品设计，首先是产品概念设计——这个其实说白了就是找到一个适合手中的这些资源发挥优势的市场突破点，并且针对这个点进行准确的设计的过程。这个过程从根本上来说，仅仅是个“梳理资源——分析资源——分析市场——寻找突破”的工作。固然有时候脑子灵光的产品经理，或者行业眼光独到的老板们可以灵机一动地跳过过程直达结果，然后觉得这是自身才华的证明；但事实上一个没什么才华只是勤恳工作的产品经理，也可以依靠合理的分析和勤恳的知识积累，步步为营地达到相同的结果。
概念之后，就是产品细节设计。这部分更加是方法为王的部分，因为产品某些细节的亮眼，只是产品的加分项，而不是产品的基础分。一款水准以上的产品，更多还是依靠功能模块清晰、交互逻辑通畅这些基本指标来搭建的。
关于点子
以上想说明的是：
一个优秀的、能够依靠它拉起一个创业公司的产品，绝不是能够从一个点子里面突然出现的。
当一个谁谁谁跟你提出自己看似完整的产品点子，并且一门心思认为“我的点子可好了，就缺一个人去实现而已”的时候，你可以按照以下流程去思考这个点子：
这个点子，技术上是不是有实现的可能？无——B；有——3
如果能够实现市场上却没人做，那么是因为这个点子很难以想到吗？是——6；否——4
如果点子不难想到的话，为什么没有人去做？是不是代表它对应的市场需求不够好？是——C；否——5
如果点子不难想，市场也够大，是不是其实已经有相关的产品从侧面满足了用户的需求？是——A；否——6
这个点子对资源的要求是否很苛刻？比如需要跨行业资源或者极佳的成本管控能力？是——D；否——7
这个点子具备足够高的竞争壁垒吗？是——E；否——A
A：你的产品很快会在市场上面临强大的对手，如何跟他们竞争，才是你最需要思考的问题；
B：这是个无法实现的点子，当成科幻作品去想着玩吧；
C：有时候市场看起来美好，但实际上分析下来，需求未必足够强也未必足够广，不足以创造出能够支持研发一款核心产品的用户价值；
D：一个脑洞大开的点子中，往往包含着对很多资源的隐藏要求，作为一个产品经理，这些要求不能也同样被你忽视掉。如果你的产品能够获得足够多的资源来支持这个点子，那这个点子可能是你思索已久所追寻的市场突破点；
E：这个点子市场上没人做，需求看起来也不小，对资源的要求还很低，居然还具备足够高的竞争壁垒——这种几近于不合逻辑的天上掉馅饼的事情，我个人建议你连自己都不要相信，赶紧再重新审核一遍以上的判断。如果还是觉得能够说服自己，那我祝你成功。
总结
事实上以上思路不仅仅可以用于判断别人扔来的点子，还可以用于回顾自己的产品。
只不过我相信，这种点子所能产生的最大价值，就是让你找到一个整合手中资源的更有效的途径而已。总想着靠灵机一动的点子来寻找市场突破点，这基本就是一种守株待兔。作为产品经理，我们最实际应该做的，是踏踏实实梳理资源分析市场，在分析和思考之中寻求解决方案。开脑洞、玩风暴，只不过是一种辅助手段而已。非常情况下可能扭转局面，却不可以太过倚重。
最后说一下，很多产品人士都讨厌一种说法叫做“点子本身没有价值”。
我也很反对这种说法，这篇文章也绝对没有带有这种暗示。
事实上我认为点子本身是很有价值的，它在我们用常规方法需要投入大量人力物力才能够（甚至有时候都无法）找到合适的解决方案的时候，极具效率地解决问题，进而大幅节省产品成本甚至提高产品价值。
有一些资源的掌握者或者公司领导，仅仅因为资源和分析是产品实现的基础，就把点子所贡献的产品价值给抹杀掉，这真是对别人的才华或经验的极大不尊重。
