编者注：本文来自海外著名产品经理Tyner Blain的个人博客，中文版由天地会珠海分舵进行编译。Steven Haines 在其著名书籍《产品经理案头参考》中，给大家带来了“产品战略表”的方法。当中主要从三个维度指导产品经理应该如何打造一个成功的产品，而Tyner Blain认为这三个维度确实非常优秀，但是却过于抽象，难以付诸行动。所以他结合了自己深厚的产品经理经验，对这三个维度进行了相应的扩展，以便产品经理可以更容易的将其应用到实战当中来…
作为一个产品经理，你常常要对不同的需求进行评估，综合分析，以及排好优先次序。而这些需求其实都是围绕着“客户需求度“，”商业可行性“和”实现可行性“这三个主要目标来指导你该如何进行产品开发的。这三个目标在产品开发界备受赞誉，但是同时又因为它们过于抽象，所以很难付诸实践。这，就是为什么今天我需要将其进行扩展的主要原因了。这个扩展后的目标主要包含5个方面，我们就是通过这5个发面来透视我们应该如何对我们的产品进行打造的，所以这里我称之为“产品目标5透镜”
产品战略表
在Steven Haines 曾经出版的著名书籍《产品经理案头参考》中，我们学习到了“产品战略表”这个重要知识。多年以后，我将它进行相应的改良以便满足我的实际需求。
作为一个产品经理，在产品开发的时候，我们需要制作产品蓝图来帮助我们有效的和团队进行沟通，就是说要设计好一整套的指导方针/目标/主旨来申明我们的产品战略。“产品战略表”可以出色的帮我们处理以下这些问题：
让组织就围绕产品战略上达成一致，赋予公司未来一个明确的产品目标和愿景。
明确的表达出公司领导团队的期望 – 定义清楚产品要达到何种程度才能謂之成功。
在既定的投入中，确立一系列产品经理所预期可问责的的产出(也叫做产品蓝图)
所有成员就基于同一未来的愿景进行协作沟通 – 不是基于短期的发布目标，也非局限于有限的几个成员。
此前，我曾声称：我相信产品经理应该获得足够的授权来对如何衡量产品的成功进行定义，这样才能正确定义好产品的蓝图。
“产品战略表”并不是简单一篇博客就能描述清楚的 – 就算我善于编写长博客也无能为力。我曾经耗费几天的时间在一次研讨会上为一个特定的团队定义清楚这究竟是怎么一回事。我可以在2个小时内让一个充满激情和足够融入的团队单单从概念上了解清楚产品战略表的概念 – 我很清楚这一点，因为我曾经尝试想用一个小时来达成这个目标，但失败了！
在本文中，我只会尝试就“5透镜”方面进行讨论，尝试描述清楚我是如何通过这5个透镜来打造一个产品战略表的(其中每一个透镜代表战略表中的一行)。也许还有其他更好的未知的方法来达成这个目标，但起码当前这个方法对我很实用，且相当的实用。所以非常感谢Steven在他的大作上将我引进门。
往下继续之前也许我应该给大家描述清楚究竟这里的“透镜”代表什么意思。这其实是一个企业行话，当企业成员在交流以及最终开会时使用到的宾果卡上时有出现。所以在这种情况下，这里所说的一个“透镜”代表的就是你看待你的产品的一个角度。
不同的透镜会让我们从不同的角度思考如何对产品进行投入。如我们对产品的某些投入对提升我们产品的竞争力方面是至关重要的，而其他一些投入的目标可能是为了降低成本或者获取更高利润。
将这些透镜应用到我们应该如何审视我们的产品上，将会让我们避免在打造产品的过程中陷入盲人摸象的情况。结合拥有不同特定行业专长和兴趣的各个利益相关者，从不同的角度对产品的目标做出贡献，同时让大家对产品有着共同而全面的理解。
如上所述，每一个透镜代表着产品战略表的一行，而在对应一行的每一列上面其实还有很多东西需要进行定义。
下面我们对每一个透镜进行逐一介绍。首先，你会注意到有些透镜会有箭头指向两个目标(如上面的“竞争环境”这个透镜就指向了“客户需求度“和”商业可行性“)，而有些又只是指向一个单一的目标。我这样做的目的是想让一个组织中不同的成员就其所关注的领域与不同的透镜给对应起来，这样做的话，大家就会对跟自己密切相关的透镜产生主人翁的感觉了。
客户环境
当你问及”谁是我们的客户？”，“该产品将要解决的是客户的什么样的问题？” 这些问题的时候，我相信“客户环境 “就是那块你需要去仔细拿起来进行透视的透镜了。
当我们谈及市场变动，目标客户定位，以及需求理解问题等的时候，我们实际上在说的就是我们对我们开发出来的产品的市场定位的理解。当我们在讨论产品的某一个相关功能的时候，我们可以看看这一面透镜并提出下面这些问题：
这个功能真的会帮助我们特定的目标客户解决他们所关心的问题吗？
解决方案到了哪种程度才算是”完美/足够好/可用”呢？
竞争环境
当你想要搞清楚你的产品是否比其他竞品更加优秀的时候，你就应该关注这块透镜。
当你需要跟别人谈及的话题是围绕关于市场定位，竞品分析等的时候，你就需要问问自己下面这些问题了：
我们产品和其他市场上类似竞争产品的价格和成本的关系是怎么样的？
面对最重要的市场上客户碰到的最重要的痛点，我们的产品的解决方案有着如何的竞争力？
产品财务健康状况
我们作为产品经理经常将注意力投放在客户碰到的问题上面，这无可厚非，但是，我们也不要过于短视。一个产品首先应该满足一系列财务上面的客观情况，以确定该投入是否真的值得，才能真正的考虑是否应该将该产品给做出来。关于这个方面，不同的公司可能会提出不同的问题，下面就是些示例：
相对已有的产品收益，新产品又将会带来多少个百分比的额外收益呢？
我们的自由现金流所带来的复合年度增长率又是几何？
我们今年相对于上一年的用户流失率(或者保留率)是多少？
技术环境
如果对技术环境没有足够的了解的话，你所打造的产品也许会像在沙滩上所打造的房屋一样经不起风吹雨打，很快就会因为根基不稳而坍塌。所以我们在做产品的时候很有必要对我们所要用到的技术进行足够的了解。
主动对产品质量进行投入：相对积极主动的产品质量的投入，我们被动应付产品质量所带来的问题的投入占了多少的百分比？
技术支持难度：我们现在市面上有多少不同版本的产品需要进行支持。
部署技术难度：客户所碰到的严重程度1到严重程度2的问题得90%得以部署到他们得环境耗时需要多长？
运营效率
在企业级软件上，单单把软件编写出来是远远不够的，你还需要将其部署起来。这也许需要消耗你几个月的时间。
通过这个透镜你就可以去审视你的客户究竟是如何对成功(对购买你的产品是否是一个成功的选择)进行定义的，从中你就可以更全面的定义你的产品是如何帮客户成功的解决他们碰到的问题的。
这里你也许你会针对这个透镜提出以下这些问题：
你的产品在客户环境中进行部署需要耗费多少的努力和时间？
我们的客户问题处理流程需要达到怎么样一个速度，客户才会认为他们采取我们的产品是个成功的选择？
小结
每一块透镜都在不同产品战略的角度上提供了一个视角，每个成员都会牵涉其中，而通常不同的成员又会有不同的着重点。当把这五块透镜合在一起进行考虑的时候，产品经理就能正确的决定该如何正确的对打造一个成功的产品进行正确的投入了。
