和Herbert一起给公司内部的PM们做了一次分享。明天UCD年会不讲这个，在博客上发出来也许有人需要…
前提，我们把产品相关内容分成了：战略、营销 》 产品市场（客户价值、商业价值、路线规划）》产品设计（功能、内容、信息架构、使用流程）》界面设计》产品技术》研发。
这里的BRD，是“产品市场”的内容，向前关联一些，向后关联一些。
PPT提纲如下：
一个产品可能包括很多环节，可能面对很多“客户”，客户可能有很多期望/需求。
2、我可以满足他们什么样的需求(提供什么样的价值，核心价值是什么)？我要满足他们什么样的需求？我(暂时)不打算满足他的哪些需求？
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1、客户的选择、需求的选择是有阶段性的。
2、无论先从客户出发还是先从需求出发，两者都缺一不可。
3、要搞清楚的是你解决什么，而不是你怎么解决。
4、观察客户需求的关联关系，判断需求的发展趋势，和更本质根源需求。尝试引导/激活用户需求的发展。
二、商业价值
任何产品都需要为企业、为社会创造价值。“不赚钱的企业是不道德的”，保证商业价值才能更长期更良性的保证客户价值。
1、我可以为企业创造什么样的价值？
2、这些价值是否符合企业的整体战略目标？
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1、一定是可以量化的，显性的。
2、商业价值，不一定是赚多少钱。可能是牵制竞争、可能是做基础长线的搭建、可能是为了生存…
4、什么钱可以赚？什么钱应该分给伙伴？
三、路线规划
产品的发展需要一个过程，特别是互联网产品它是长期迭代成长的。这个过程需要提前进行规划，虽然规划绝大部分时候会在发展中被改变，但必须去做，不做连被改变的机会都没有。
1、我先满足什么需求？再满足什么需求？为什么？
2、每个阶段的核心价值是什么？
3、执行计划(时间…)？
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1、市场的发展趋势是什么？竞争关系如何？
2、在这个过程中你的客户会如何发展成长？
3、如其他产品、环节之间的关联关系是什么？如何配合？
4、要有大格局，但提倡分阶段迭代实施，提倡小项目。
四、历史回顾
没有历史的记录和回复，反复的重新开始，会造成极低的工作效率，更会造成反复的重复劳动、重复错误。 对于已有产品（或项目二期），必须重点回顾该产品之前的发展历史和背景。
2、二期产品的路线规划和原规划是否一致，（如有调整）调整原因是什么？
3、之前的实际运营效果和计划的差异是什么？为什么？
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1、没有历史就没有未来。
2、记录历史是给后人看的，也是给自己看的。
五、成本估算
获利 = 商业价值 – 成本。 做产品就好像再投资一个项目，对于可能需要付出的成本必须进行合理估算，才能做出合理决策。
1、整合各类资源所需要的运营成本、营销成本。
2、研发和维护所需要的人力成本。
3、同时，还需要对未来的风险进行预估，并给出合理的预案。
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1、成本估计可以借助更多的角色来帮助完成。
2、成本估计需要建立在一定程度的“产品方案”基础上。
六、评估方法
客户价值、商业价值、成本估算，都应该有可以评估的方式、方法。每个阶段都需要有明确的目标。
1、为什么制定这个目标？这个目标是怎么推算出来的？
2、如何显现这个结果、数据？
3、凭什么可以做到这个目标？
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1、不需要很具体的产品设计说明、营销说明，都应该可以解释清楚“凭什么可以做到这个目标”。
