写在前面：最近因一些原因思考新产品，或者说大公司里的新产品开发，有些不太成型但也又试图想得完整些的想法，暂列如下。整个产业和产品背景都被去掉了，有点干巴巴。
－产品战略
公司的资源能不能支持这个产品的开发与运营？
产品是什么？
何时决策开发？
何时完成开发？
－产品决定
产品设计是不是对？
产品设计是不是好？
－资源运用
如何利用内部资源？
如何利用外部资源？
－运营策略
如何运营，包括团队、节奏、手段等等？
如何获“利”，通过产品获取设定的收益？
更一般地说，这是关于如何在大公司开发与运营产品，简化来说，至少包括三个方面：产品本身的好、执行者“磕”的劲头、如何利用资源。
更宏观，则是产品的宏观技术与社会的大氛围、大潮流，具体一家公司，都只是潮流的一部分，或最多推动了潮流。
具体到产品战略与决策，Steve Jobs这句话值得牢记，创新不是关于对每件事说yes。而是对每一件事说NO，除了至关重要的特性。
谁做最终决策？－通常是公司核心人
谁是执行层的决策？－项目责任人
如何激发相关资源的人？－他们为什么支持？为什么不支持？
从具体领导者的角度，是不是深潜入开发与运营？这意味着是不是实际承担产品的失败责任。从更高领导者的角度，只有最高领导者（最终负责任的那个人）才会把一件事从头到尾全面地想清楚。
大公司里开发产品，两种说法都挺有意思：一是“大树底下寸草不生”，一是“背靠大树好乘凉”。因而前面说，要成，须要有一无所有去“磕”开所有门的劲头，又要能利用大公司的资源。
相关资源的激发，相当重要，按程度不同有这样一些：自发的拥护与支持、强力要求下的支持、表面的心不在焉的支持、阳奉阴违式的反对、全然的反对与抵制。
新产品的决策，不一定所有人都能理解，可能因为视野的高度与广度，也可能因为本位主义。对战略级的，可能必须得不理解也得理解，不换思路换人。最近又看华为在上个世纪末学习IBM的集成产品开发（IPD）的做法，要的是削足适履、全然的接受。我始终认为，这是华为史上至为关键的台阶。
