在阐述这篇文章前，这里请允许我给各位关注我的小伙伴们先道个歉。最近因为个人以及工作上的原因，欠下的文章迟迟没有更新，希望大家能够谅解。新来的小伙伴可以去回顾下上篇文章的内容，帮助你更好的理解这篇文章。
上文链接：产品设计方法论：你的产品认知，决定了你的产品未来（一）
话不多说，今天我们就来讲讲，第二个阶段的产品认知—生态认知。
我们细看这个词会发现它的定语是“生态”。没错，市场就像是大自然这个生态，每一家企业都在寻找自己的生态要素和能量供给，一旦某家企业具备了资源供给的认知，以及获取资源的方式，他就形成了一个“物种”。
是不是感觉还有些抽象？或者说它和草莽认知的区别到底在哪里？
我们继续用大自然的案例来进行说明。有些小伙伴可能看过我之前提到的孔雀这个案例，这个案例真的很有意思，我们再把它拿出来细讲。
在孔雀这个物种敲定前，各种原生的鸟类都在寻找自己生存和繁衍的空间。这时候有两种原生鸟类看到了“孔雀”这个物种的机会，准备利用自己的认知来占领这个物种的生态位。（是不是像极了两家公司一起在竞争一个市场机会？）
第一种原生鸟它发现了一个很有趣的现象，当天敌来临时，两只原生鸟总是那一只跑的慢的会被天敌吃掉。所以，它产生了一个认知：“只要我跑的比别的鸟快，天敌就没办法吃掉我，我就能生存下来”。
基于这个认知，它通过不断的训练让自己跑的比所有的原生鸟更快，最终它躲过了一次又一次的天敌来袭，生存到了最后，这就是我们上一篇文章提到的草莽认知。
第二种原生鸟也看到了这个现象，但它却没有盲目的让自己加强训练跑的更快，为什么呢？
的确，跑的更快能让自己躲避天敌的追杀生存下来，但我们的目标是要占据’孔雀’这个物种的生态位。要达到这个目标，除了要依靠生存外还得依赖繁衍。跑的更快的代价就是抛弃掉炫丽硕大的尾巴，也意味着抛弃了吸引雌性孔雀的手段、失去了繁衍的机会。它用更多维的生态认知综合考虑了生存与繁衍所必要的要素，最终它选择了保留炫丽的尾巴，保证自己繁衍的机会。
结果我们都知道了，孔雀这个物种最显著的特征就是炫丽的尾巴而不是跑的够快。草莽认知能够给予我们在市场生存的机会，但如果你只有草莽认知在市场中迟早会被具有更高维度的生态认知公司所击败。
我们再来举一个互联网的案例来进一步说明生态认知的价值，作为互联网人，我们有两个耳熟能祥的词：“红海”和“蓝海”。
什么是“红海”和“蓝海”？
红海是指许多公司的生态位重叠，导致激烈竞争的市场空间。在这个市场空间里，各种各样的公司面对的基本上是相似的场景，它们能力和资源的匹配也基本是相似的，因此就导致了生态位的重叠，形成了竞争；
而蓝海不是另外找了一个另一个市场空间，而是很可能还是在一个市场空间里，依靠更高纬度的生态认知找到了一种全新的生态位。
其中典型的一家公司就是盒马鲜生。
在盒马鲜生出现前，传统生鲜超市的市场早已变成了一片红海，没有一家企业会认为在生鲜超市这个领域里还有蓝海存在的可能性。但阿里集团的CEO张勇和盒马鲜生的创始人侯毅不这么看待这个市场，他们先用传统的生态认知去看待传统生鲜超市。
他们发现租金是传统生鲜超市最主要的成本之一，因此通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效，也就是“每平方米每年创造的收入”。同样，“坪效”做得越高，那么这家企业的经营效率越高，盈利能力越好。用一个公式来表示，就是：坪效= 总收入／单店总面积。
好了，那目标就很明确了，我们要想尽办法来提高坪效。根据公式在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“总收入”。但要知道传统的生鲜超市已经发展了几十年，在这样一个充分市场化、充分竞争的领域，’坪效’其实已经到达了交易结构的天花板。提高购物体验，让人更开心，让人买更多东西，从而提高“总收入”，在这方面，传统生鲜超市基本做到了极致，效率很难再大幅度提升了。
那怎么办？“坪效极限”就无法突破吗？
想要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架。侯毅要用更高维的生态认知来看待这个问题，他发现现在公式中的分子总收入是仅有线下实体到店的客户产生，如果我们去把这个公式进行优化改为：坪效= (线下总收入 + 线上总收入）/单店总面积。
让线下的门店借助互联网，也能服务那些“不想出门买东西，但是又住得不远的人群”，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么，“坪效极限”，将获得质的突破。
这种生态认知上的改变，给予了盒马鲜生完全不同于传统生鲜超市的顶层产品设计，盒马鲜生成为了一家“被门店武装了的生鲜电商”。
传统的生鲜超市看门店，是把它当做销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇，发生并完成交易。在这个“人-货-场”的交易结构里，门店，是交易的终点。因此，传统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来。
和盒马鲜生认为门店的本质是“流量收集器”，它是交易的起点，而不是终点。交易的终点应该在电商。只要在线下完成交易，就会受到“坪效极限”的制约，只有把交易放在互联网上完成，才能突破极限。
线下门店的任务，就是收集流量，把3公里内的人群，吸引到门店来，再通过非常好的体验，然后将他们转化为线上会员。在盒马鲜生中我们可以支付加工费立马吃到新鲜的海鲜，这其实并不是为了赚取加工费，而是通过给客户创造与众不同的良好体验，打消用户线上下单可能会有的疑虑，获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。
通过这样的方式，消费者周末有时间，就来线下体验；工作日没有时间，就到线上购物。
另一方面，我们也发现在盒马鲜生中我们只能通过盒马鲜生APP买单，为什么必须这样？还记得吗？盒马鲜生的本质，是一个“被门店武装了的生鲜电商”，门店是起点，电商才是终点。从线下往线上倒流，是获取这个生态位的最重要的一跃。
当然根据自己的生态认知盒马鲜生还采用了很多手段，比如盒区房、悬挂链传送系统等等，这里就不再赘述了。
基于这种生态认知，盒马鲜生的坪效最终做到了传统生鲜超市3-5倍的坪效。
如何训练生态认知？答案其实很简单，让我们来看看侯毅的生平吧。
首先，侯毅有计算机背景，上世纪90年代初，计算机专业本科毕业；
其次，他有创业背景，毕业后侯毅开始创业，在多个领域从事过经营；
然后，他有传统零售背景，1999年，他加入了当时还隶属光明乳业旗下“可的”便利店，一干就是10年，见证了可的从20多家至2000家门店的蜕变；
最后，他有互联网背景，2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才，最终侯毅入了他的眼，加入京东后，侯毅先后担任京东物流的首席物流规划师及O2O事业部总裁。
看完这份经历后，我相信你已经找到了答案了。我们对侯毅拥有这样的生态认知感觉不可思议，是因为我们对他的经历缺少了解。他之所以具有这种能力，是因为他已经经历了这个生态认知所有最严苛的场景。
因此，要想训练自己的生态认知，就要让自己处在这个生态最严苛的生存环境中，让这个环境的巨大生存压力帮助你进化出这种认知能力。
写在最后
草莽认知帮助我们找到机会点，生态认知让我们获得市场生态位，但我们回看大自然，我们会发现很多即使已经成熟的物种，最终也淹没在了历史的长河中。
