对ToB产品来说，什么是服务定价，这一行为背后又有什么意义呢？如果说服务定价真的很重要的话，针对这一部分我们又要如何进行合理定价？其中又有什么要诀呢？笔者将为你揭晓以上问题的答案。
价格是市场的关键节点和灵魂，就像一只看不见的手，调控着供需和交易。乍一看，定价是一个理性的经济学问题，早在马歇尔的《经济学原理》里就提到均衡价格理论：
在完全竞争的市场下，短期内商品价格是由供需均衡点决定的，长期内商品价格等于长期平均成本的最低值。
无论你是在初创公司，还是在大厂，产品推向市场检验前，都难免需要定义产品。尤其是涉及到商业产品，价格是定义产品的关键要素之一。
而根据马歇尔理论，关于产品定价似乎都有迹可循。比方说你要对一款to b产品定价，怎么做合适？
先摸底竞争对手的价格，在这个价格区间内抛出一个假设，基于假设在小范围的项目中做个测试，同时结合终端用户的反馈和实际的产品收益，不断去调整产品价格。
但是服务定价呢？尤其是to b服务的定价，有什么参考法则么？
退回起点来看下，究竟什么是服务？它是一种商品或产品吗？
所有那些无形的并通过顾客和服务提供者之间的互动来实现的经济活动。
——Paul Gemmel；Bart Van Looy
划重点：无形，互动。
无形，意味着服务的易逝性。服务不像商品那样被保存，也不能像商品一样在某个时间内被及时生产和储存，然后在合适的时间将它从货架上取出来卖给顾客。自然，服务也不像产品一样有明确的定位，产品的生产和消费可以分离，而服务的生产和消费同时发生，消费者也会参与生产过程。
互动，意味着服务的异质性。顾客和服务提供者在服务交付过程中的某个时间点进行互动，整个过程存在变化的可能性。顾客、服务提供者、周边环境，甚至是互动时刻都可以变化。
基于服务和产品本质的区别，我们再来看下服务的定价策略究竟是什么？
一、你为什么要懂服务？
在说服务定价之前，我也一直在思考，作为产品经理，我为什么要关心服务价格并为此写一篇长达5千字的文章？
发现了没有，现在许多B2B公司陆续都过渡为基于会员的云服务和基于订阅的业务模型。诚然，有一系列吸睛的优质产品很重要，它是你和顾客建立关系的基石，但也仅仅是这段长期关系的开始。
马克·邦契克说过一句话我特别认同：
经济主要是由二次购买而非初始购买来驱动的。相应的，二次购买率不是由用户对产品品牌的印象驱动的，而是取决于用户对服务的体验。
以火锅店为例，传统的火锅店把重点更多地放在食材、火锅底料、广告营销上，海底捞则更加注重对顾客提供的服务，通过店员与顾客之间每一个接触点去影响顾客对海底捞的感受，自然回头客也就多了。
同样的，在to b市场中，产品的体验固然重要，产品交付过程中通过有温度、有价值的服务与用户建立起情感联系，更能撬动客户的心。
那么，谁来统筹整个服务过程呢？
我们不妨去畅想，未来也许会有“服务型产品经理”、“方案型产品经理”，也许是服务经理、客户经理、方案经理等，也许没有。无论你是什么身份，在你统筹服务之前，了解你的服务构成、服务成本和定价，是再自然不过的事了。
根据2019年出炉的《中国支付清算发展报告》，我们试着以银行支付服务为例，整理下它的服务构成、成本和定价策略。
1. 支付服务的资金流成本结构是什么？
这很难定义。哪怕是一家银行，核算其支付业务成本也不容易，成本的边界很难界定，难以进行独立核算。
从大的层面来看，银行支付服务主要分为消费支付类和转账汇款类：消费支付类费用主要由商户承担；转账汇款类以手续费为主，由发起方承担。
2. 再来看支付服务的成本
随着移动支付等新兴支付方式的兴起，支付成本也在逐渐下降。
一来是技术进步的推动，降低了人工成本和网点成本，同时我们可以看到支付硬件设备，譬如pos机，成本也在不断下降；二来收单商业模式也发生了变化，现在采用平台经济模式，不少支付主体不仅不收钱，还要对用户进行补贴，以便扩大市场规模后，再伺机寻求商业价值。
3. 定价策略是什么？
我国的银行支付服务定价主要依赖于政府部门的统一制定，相比之下，零售支付服务的定价策略会更为多元化。但无论哪种方式，在确定和调整定价的机制里，有两个关键点：一是服务成本；二是征求各方意见，包括服务商、客户和其他第三方。
而作为服务型产品经理，在交付项目前梳理好你能提供的服务目录，才能更为有序地做好服务全生命周期管理。关于to b服务管理的详细展开，可以参考前文：To B路上，除了客户导向，还要服务管理。
二、怎么制定服务包？
1. 服务面向的对象
在谈服务包构成之前，请先搞清楚一件事：你在盘点服务时，脑子里想的是谁？
服务的接收方是谁？客户，这点毋庸置疑。
那么，在确认商机组建项目团队后，项目经理何时会找你索要服务包？
第一种，正常项目走流程时，客户打算招标或签约了，在双方签订协议之前，你要根据项目需求和产品本身的服务能力，定义好本项目的服务内容和服务成本，再结合其他竞标厂商的服务报价和项目预算，综合权衡服务的报价优惠。然后在不低于公司利润率要求的前提下，针对该项目给出一个相对合适的服务价格。
第二种，某些特殊项目或关系户，打算走无合同交付流程。这时候销售一方面会申请售前资金池的补助，一方面申请项目PM资源。项目经理会找你要服务包，方便根据服务内容下单给实施人员。
没错，你还要考虑到实施人员。以我司为例，我们非常重视发展生态合作伙伴，由他们去交付项目。因此在我们定义服务价格时，会有一个面向服务商询价的环节。只有当你引入的各家服务商对该价格达成共识后，服务才能正式上架。
注意，在上架的服务里，有哪些标准化的服务能分包给实施合作伙伴，哪些定制开发内容需要分包给软件开发商，你和这些厂商之间的责任边界和利益划分又是什么样的，都需要明文条例地做好约束，确保你和合作伙伴心中有数。
2. 服务蓝图的结构
服务蓝图的核心要素是什么？峰值、终值和忍耐底线。注意，你能投入的资源永远是有限的，盘点服务时切忌面面俱到。明确哪些服务节点是必须要重点考虑的，哪些是可以适当放弃的，这些都需要你提前想清楚。
在此我以Microsoft的企业支持服务为例，它的整体支持服务分为两大类，可配置服务包和固定服务包。
可配置服务包，顾名思义，就是可以根据客户的要求进行服务的组合和定制，一般有主动式服务、服务交付管理、响应式服务、增强型服务。
固定服务包，即预先定义好的通用的服务，同样包含了主动式服务、服务交付管理和响应式服务。
在此以主动式服务为例，我目前在团队内负责的是私有化部署的产品，主动式服务包含哪些呢？简要列几条：
其中，每一个服务类别下需要展开对服务的说明，方可对该服务的工作量进行评估，在培训合作伙伴的时候也会更有针对性。
3. 服务目录说明
那么，怎样才算是对一项服务做了完整的描述呢？
有个tip，请先把该服务放回项目整体交付的视图里，想想这个服务的上一个环节是什么，完成该服务后下一步动作是什么。搞明白后，你再来看。
我以部署实施服务为例展开说明下。
1）部署之前，需要做什么？
准备资源和规划部署方案。再往前一步，要准备什么资源？申请服务器（云上部署/黑石部署/本地部署）、开通网络策略、安装操作系统、申请软件许可等；部署方案怎么规划？调研客户需求、设计部署拓扑图、方案评审确认……
2）部署的时候你要注意什么？
明确你是否需要在测试环境、开发环境、预发布环境、生产环境下分别需要部署哪些产品，数据初始化、功能配置等；
3）部署好了，下一步动作是什么？
关键功能的走查，性能测试，如有必要可以根据客户需要做安全测试。
对应这些服务内容，你就会知道每个服务项需要多少人力投入，相应地需要什么级别什么类型的人员来承担职责。
而涉及到具体的服务标准、服务响应等级，服务成本构成里无法事无巨细地展开，建议在合同条款或是合作伙伴协议里附上SOW或SLA。
前文提过，确定和调整定价的两大关键要素：一是服务成本；二是征求各方意见。
1. 怎么评估服务成本？
服务成本本质上就是投入该服务所需的资源的成本，而这里面最关键的资源就是人力。
当你定义好服务内容后，可以先以内部服务人员的工作量为参考，引入服务商试点交付后，两相对比后再去综合权衡工作量。
而针对服务商的单位人力评估，你完全可以和内部相同职位的人员进行映射，整理出一份通用的服务商外包人力定价表，再结合服务所需的工作量，去估算该服务的人力成本费。
然后在服务成本大体拍板后，根据公司利润率的要求倒推报价的优惠折扣，分别给出刊例价和谈判底价，再去征求客户和合作伙伴的意见。
2. 关注客户对服务的感知价值
通常情况下，公司都普遍比较关注服务的成本和价格之间的差距，但你作为服务定价的一员，你更要关注感知价值，即，你定下的价格和客户/服务商认为它能带来多少价值之间的差距。
这话听起来有点绕。
想想看，客户为什么会认同你的服务报价？要么是你的价格在服务水平相当的竞争对手里有较大优势，要么是你的服务质量在竞争对手里非常拔尖。而作为涉世未深的产品，你刚推向市场的时候，客户如何去评估你的服务质量？
同样的，在你把项目分包给合作伙伴去交付时，合作伙伴凭什么认同你分给他的服务费？
要说认同原因的话，五花八门；但不认同的理由，倒是可以去提前规避的。
1）你的服务成本太高，导致服务交付起来难度很大，服务价格自然水涨船高。客户第一反应是价格贵，能感知到的服务质量也一般。比如智能门锁，乍一看很吃香，再也不需要带钥匙了多方便。但这个产品的安装成本太高。我国防盗门千差万别，网络环境各有差异，上门安装的师傅水平也没法标准化，这些在实际运作的时候，都会成为智能门锁的瓶颈。
2）你的服务不够标准化。前面我提到了部署实施服务，试想下，如果你缺乏一个统一的部署安装包，没有一份清晰的部署指引，没设置一个问题响应和处理的机制，那么部署人员在实施过程中掉链子的可能性就很大了。
一个半天能部署完成的服务可能一个礼拜都搞不定。这时候你说这个服务的工作量是0.5人天，合作伙伴坚持是7人天，客户摇摇头，你们都不必坚持了，散了吧我找别人。
3）你的服务包构成太复杂。选择太多容易让服务商不知所措，也容易让客户狮子大开口。有一款经典游戏叫做“饥饿的河马”，游戏很简单，玩家让河马吃大理石，谁吃得多谁就赢。同样，我们不可避免地会碰到一些像“饥饿的河马”般的客户。
这类客户预算不够，野心倒是很大，他们最大的期望就是让自己扔出去的每一枚硬币都能砸到一颗金蛋，确保他们的钱花得值。显然，这种客户的服务成本要比其他客户高。如果此刻，你提供的又是花式服务，各种金牌银牌维保、增强型服务、护航服务，支持定制可选服务，每项服务又允许指定不同的服务商……最终给项目埋下了隐患。
四、小结
虽说我是从服务型的产品经理出发，来展开对服务定价的诠释，但在实际操作过程中，无论你是什么角色，你都需要和多方团队搭档才能搭好整个服务定价体系。
渠道团队是统一的公线支持，他需要规范所有产品需要的人员类型，并定义不同级别下不同类型的人员成本；
各产品团队负责明确并细化本产品能提供的服务目录，结合实际项目实践、服务商的反馈意见、服务的标准化进程去调整服务的工作量；
服务定价实质上是对服务所投入的资源的定价，你投入的时间、范围、成本是多少，决定了服务报价的弹性有多大。
最后，记得提醒自己，你设定的服务价格肯定是经不起挑战的，推倒重来、持续优化是才是合理的。如果你的服务价格已经稳定很久了，那你可能要警惕了。产品是不断往前演进的，服务标准化也是不断在提升的，那么服务定价就必然不会长时间维持在同一个水平。
毕竟，价格是一只看不见的手，你的服务价格最终都会影响客户对服务的感知价值，也会影响你对它的判断。
参考文献
《中国支付清算发展报告（2019）》，杨涛主编，社会科学文献出版社
刘润《5分钟商学院》
