为什么我的产品看起来不错，却总是卖不好？为什么我能生产国外大牌的产品，一做自主品牌就一塌糊涂？为什么我在本产业混了一辈子，却干不过互联网新势力？这些问题应该怎么解决呢，本文给大家总结了新产品打造的十个大坑，一起来看看~
你一定会有这样的疑问：
为什么我的产品看起来不错，却总是卖不好？
为什么我能生产国外大牌的产品，一做自主品牌就一塌糊涂？
为什么我在本产业混了一辈子，却干不过互联网新势力？
答案究竟是什么？
本文拆解了关于产品打造过程中会遇到的十个坑，及相应的避坑原则。
消费产业大变局，从百花齐放到百鸟朝凤。
在分析产品问题之前，我们先看下未来，我认为未来5-10年，我们将会进入一个“百鸟朝凤”的时代，为什么这么说？
我们一点点来剖析，看产业格局，我认为主要有四个变量因素：
用户；
制造；
经济；
技术。
在用户这一个模块，最核心的是消费升级带来的变化，老百姓兜里有钱了，就想过更好的日子，买更好的产品，用更好的服务，用“十九大”报告上的话说，人民群众日益增长的物质文化生活需求。
用户的变化还有一点是新用户的崛起，尤其是像95后、00后的崛起，他们和我们之前老一辈的人消费需求不一样，我们当初消费没有选择权，因为兜里没钱，商品也不够丰富，但对于新一代消费者来说，他们的选择权就会大很多，消费习惯不一样，这是用户端给我们带来的大改变。
在制造端，我们产能过剩，在绝大部分领域，尤其中低端产品，我们甚至产能过剩，第二个容易被大家忽略的，是人。
之前最早的一代创业者，1990年前后这一代企业家基本都老了，我们发现很多制造业二代，不愿意接班，我把它形容为：“脱实向虚”，也就是他们会做一些金融、投资等，远离制造业。
在经济方面，我们从之前的超高速增长，变为现在的中等高速增长，当电梯由高速电梯变为中速电梯，大环境对每个细分行业，甚至每一家企业都是会有或多或少的影响。
在技术方面，我们要关注IABCD，分别为IOT、AI、区块链、云计算、大数据，它会改变我们的产业，这是我们要注意的。
基于这四个变量分析，未来各个产品可能会重新洗牌，同时，产业集中度也会加剧，而我说的百鸟朝凤的局面，即每个产业都会有巨头存在，整个产业也会围绕巨头分工。所以每一个消费品企业都要努力成为新机会中的新龙头，做真正的好产品、好品牌，这里的核心是对产品有敬畏心，我们结合自己孵化100多家企业的经验，总结出了做产品的10大坑。
一、时机误判，生不逢时
投资界大咖Bill Gross在跟踪了无数家公司的发展之后，总结出的影响企业成长最大的因素是什么？
不是创意、不是团队、不是资本，而是timing，我把它翻译成时机。
Bill Gross给大家列举了两个例子，第一个例子为一家网络娱乐公司，叫做http://z.com，在1999年被投资时，这家公司团队彪悍、资本充裕、商业模式非常清晰。可就是这样一家豪华的公司，在2003年的时候就挂掉了。
作为对比，两年之后冒出了另外一家大家耳熟能详的公司，叫做YouTube。他们两个很类似，都是做娱乐的网络视频，但为什么后者成功而前者失败了呢？
很重要的原因是：timing，时机。
1999年时，美国宽带没有普及，看个视频甚至要拷贝些代码，很麻烦，但是到了2005年的时候，电脑经常会提醒大家装flash的播放器，这个播放器使得这种视频变得非常的流畅。同时到了2005年的时候，美国的整个宽带的普及率就渗透率已经在美国家庭里边达到了50%。所以实际上1999年跟2005年是完全不一样的一个时机，同样的事情，同样好的团队，好的商业模式，到1999年的时候做不成，但是2005年的时候就成了。
时机的重要性远超我们想象。
第二个例子，我们说Airbnb和Uber，一个诞生在2008年，一个诞生在2009年，这个是所谓共享经济的鼻祖。但放在那时候我们来想，自己怎么可能会让别人住自己的房子、坐自己的车，一定会有不舒服。但当时的大背景是，全球爆发了金融危机，很多人失业和减薪了，口袋非常紧张，所以才会愿意把自己的房子租出去，让别人做自己的车等。
时机的事情很微妙很微妙，有些时候你要赶得太早了，你就需要教育用户，但是用户又轻易不会让你教育的。有时候教育的代价很大，有时候你压根就没有办法去教育他，所以太早就需要有教育用户的问题，太晚的话，竞争又白热化，你就没有机会了。在小米里面有人提出了这么一句话，经常会讲：在爆发企业的前夜入场。
预测有机会，但是无法判断爆发前夜，怎么办？
我们来列举一个智能门锁的例子，2014年，中国智能门锁市场总量是10亿元人民币，行业刚刚萌芽，在那个节点，没有人会判断他们什么时候会爆发。
既然我们判断不了，那就先想办法活到爆发的前夜。
小米生态链企业云丁科技做的非常好，他们想既然to C的市场不知道什么时候来，我就先深耕 to B，先做公寓市场，为他们提供智能门锁，降低管理成本，在做到这个市场头把交椅之后，确保以非常好的积累，走到了2017年，这个门锁行业爆发之年。
有些人说，在2020年，这个行业的规模将达到400亿，直逼中国电影的总票房，所以，云丁的做法非常值得我们借鉴：
一定要做好准备，活下来，等到爆发的前夜。
关于时机，小米集团创始人雷军雷总也经常说顺势而为，他创办的基金也叫顺为基金，也强调时机的重要性。
二、机海战术，兵力分散
很多企业家都是机海战术，当我受邀去浙江慈溪等制造业发展比较好的地儿时，他们的民营企业家总是会自豪地说自家产品型号全，sku多等，但我是不认可这样的做法，虽然经销体系复杂，让你做了很多sku，但也涣散了你的精力。
作为对比我们来看小米生态链企业智米科技是怎么做的？
他们的做法就是用“聚焦思维”做产品，比如智米的除菌加湿器，除了加湿功能，还有紫外线杀菌，颜值很高，做得非常精道，用户体验非常好，别的很多都是要倒着加水，智米是直接在上面倒水，每次创始人苏博士在和我讲产品的时候，都特别愿意把产品掀开，看里面美轮美奂的细节。
智米一年只做几款产品，但各个是爆品，这是一种商业策略，在2014年成立后，他们的净化器市场占有率我记得不止40%，企业已经是独角兽了。
所以我们需要总结如何聚焦自己的精力，在产品上做减法。当我们去看数据，会发现很可能80%的流水是由20%的产品提供，那我们就是否聚焦精力，把其中一两款产品打透，SKU少一点，争做爆品，以一当十。
三、伪需求，伪场景：用户不买账
我们先来看这一款产品，猛一看这个产品不错，大家也是有这个需求的，即开会的时候用笔记录一些内容，而且可以做笔记等。
我也认为他的需求是存在的，但可能是场景搞错了，有些时候需求跟场景要分开来考虑，它的场景是有问题的。比如每次出去开会都要带一支笔，笔要是丢了，就很麻烦。另外，同样的产品也会有很多替代方案，比如开会的时候用手机一拍，比如很多人直接拿iPad记笔记等。
所以实际上这样一个产品的话，它场景不太对，尽管有需求，但是场景不太对，人家解决方法比较昂贵。两百多块钱的一个产品，觉得手里已经有手机了，还买这么一个东西。所以有些时候我们讲有些商品用户觉得挺好，就是不下单。
那个时候我们要思考一下，我们的这个产品是没有集中痛点，要么是我们场景不太对，要么这个场景下有一些更加方便的一些解决方法。所以我觉得这个需求大家要仔细地揣摩，不要自说自话。这方面在做产品定义的时候很容易出问题。
我们来看第二个例子，很多人认为打印机是夕阳产业，但我们的判断不是这样，因为我们不直接判断打印机的销售数量，而是判断从打印纸和油墨的消耗数量来判断，我们追踪了这几年这两个耗材的消耗数量，不降反升，那么就证明大家买了打印机一直持续在用的，并没有因为我们推动电子的远程的办公而不用打印机了。
基于这个思考，我们判断打印机是完全有机会的，一个是我们认为家庭作业打印有机会。因为老师布置作业很多都是在线上，电脑或手机打开后，然后打印。另外中小企业也在使用，我们后台看数据，这个增长也是惊人的。
谷仓早期参与孵化了一家小米生态链公司汉图科技，他们的生意非常好，估值也非常高，出品的家用打印机直接售罄，在疫情期间，喷墨打印机也直接卖断货，因为其催生的在家办公，远程办公等，让打印机的销量又升了一个台阶。
通过刚刚的手写笔我们看得出：锦上添花型的产品，用户教育成本很高的，有些可能就是伪需求的问题。这种大家尽量不要去做。多做一些雪中送炭型产品，比如家长急需的打印机
四、定义不精准，尽做无用功
我们在很多宣传材料上面看到一个产品，叫家庭智能陪伴机器人，然后他们会介绍这个产品功能很强大，有五大核心功能，陪伴、学习、智能、家居、管理、娱乐、迎宾等等，非常强大。
而我的判断是：这样的产品定义，绝对不行。
一个产品如果你的功能像瑞士军刀一样，什么功能都有的话，其实每个功能都不太好用，那有些用户可能只要这个功能，有些用户可能就是另外一个功能压根就用不到，你就让用户为用不到的功能去买单，是不是不太公平？
所以我的观点是尽管瑞士军刀是一个成功的旅游纪念品，它把很多低频的工具把它放在一个产品里面，大家作为一个备用的东西，我觉得是成功的。但是我们自己做产品功能定义的时候，一定要杜绝功能的堆砌，我们一定要记住，卖点太多就等于没有卖点，所以我建议大家做产品定义的时候，主要卖点不能超过三个，最好有一两个，一个就够了。
在做产品过程中，我们总是会对自己产品的功能不自信，会觉得用户可能觉得这个不够，于是再加一个，还觉得不够，于是再加一个，实际上这样一个想法是错的，相反我们应该做减法。
我们要一个一个看功能，这个功能如果只有少部分人用，果断砍掉，再看下一个功能，以此类推。
所以我觉得做产品功能设定的时候还是要做减法。
同样是机器人，我们看米家扫地机器人，只干一件事，就是把地扫干净，做到了极致。同样，米家扫地机器人的制造商石头科技最近也上市了，成为了科创板和A股发行价最高的公司，企业的成功离不开他们最初产品定义的精准。
做减法的思路，实际上在100多年以前，福特的创始人亨利福特，他其实写了一本书的，叫《福特自传》。福特T型车大家知道是非常著名的，大概20年的时间卖了有差不多1500万辆，绝对是超级大爆品。
福特他当时就写了一段话，质疑当时很多企业的做法，就发现很多企业要么是把功能使劲的往车上堆，就让这个车很昂贵。当时的车一般的情况我查了一下，要4000~5000美金，老百姓买不起，老百姓绝对买不起，就是你堆的功能太多，它的成本就很高，很多人不理解，还有些人就以次充好。就把所有零件都用很次的零件来做，那这个垃圾车大家也不能用。
福特就认为说，我能不能把可有可无的功能都去掉，比如说有些很多汽车厂，他是做很多颜色。亨利福特就说我就做黑色，没有选择，颜色不重要，关键是大家要能买上车，他砍了很多功能。那加上他用流水线装配，它整个车销售价格，在1904年，低的能够到达300美金。300美金，所以相当于人家的1/10的价格。
这样的话，汽车这么一个本来很昂贵的产品，就走进了千家万户。实际上亨利先生他还是做了减法，然后剩下的一些功能，我就用很好的品质，很好的零件来做，绝不马虎。
不是说你做减法，把仅剩下的功能也以次充好，这是不行，而是把精力集中在剩下的重要的功能上面，在上面花钱，投入精。所以这种做法我觉得也不是我们这个时代小米所独有，只要苹果也好，像福特T型车也好，都是套路是差不多的。
五、定价不对头，销量差个零
在定价上，常见的第一个问题是：价格过高，强行“高端”。
比如日本的这种铁壶，非常贵，至少是一万起步，还有一些贵的高达3-4万，甚至有些收藏家买的是十几万。要知道，很多国外品牌的水壶，是由国内代工厂代工的，自己出厂价只赚个几百块，对方却赚上万，所以自己肯定不服气，想做高端，但依然做不起来。
高端不是你想做就能做，要有以下支撑条件：
产品要有显著的差异性；
有能够引发共鸣的情感和价值观；
要有持续不断的品牌建设和传播；
要有忠实的粉丝拥趸积累。
当有了以上这四个条件，才有可能做高端。
我们来看一个品牌，无印良品，他们在品牌价值观和塑造上，一直持之以恒，我们来看他们的系列海报，20多年过去了，风格和调性一直没有大的变化。品牌建设是一个持久战，一定要坚持下去。
第二个定价问题为：叫失之毫厘，谬以千里。
其实我们碰到过这样的情况，比如一个商品，定价如果是199元，销量可能会比299元大10倍，其并不是线性的关系，这种情况在小米的平台上面经常会出现这种情况。
这个提醒我们的是，我们对产品的定价要根据商品的不同的类别来进行考虑。
对于一些没有社交属性的产品来说，定价上非常敏感。在定价上，我们还一定要注意，不要把北上广深当做中国的全部，要知道，对80%的中国的用户老百姓来说，价格都特别敏感，比如像这种工具属性的耗材、产品等等。
小米科技联合创始人刘德先生曾说过一家小米生态链兄弟企业定价过高的问题，他跟我讲，在我们当下的中国，我们一定要充分的享受中国的人口红利，因为毕竟80%的老百姓，并没有这么宽裕，还是需要有性价比的东西。
对于一些社交属性强的产品，比如这个杯子，加入了时尚元素，就会价值感更高一些，比科斯董事长陈克勇说：做好产品，要么性价比，要么够骚。其实核心就是为颜值买单，你买的不是瓶子，而是衣服。
第三个定价问题为：价格定的太低。
很多同学第一次做电商，平台建议你低价，理由是好走量等，你听从建议发现，等到了双十一或者店庆的时候，整个渠道还要你促销好打折，一下子立减50块钱，可能还要打个5折，这个时候你就歇菜了，这也是成本，促销也是成本。
也有同学线上价格低，但是等到线上饱和之后，往线下走，就没有足够的利润给到经销商，其实是会影响后续的企业经营发展。
第四个定价问题为：没有明确的产品目标，定价没考虑战略。
每个产品都有自己的使命，有的是品牌知名度的扩大，彰显公司技术实力，叫做名产品；有的是追求利润，叫做利产品；第三种为量产品，追求销量，利润薄一点没关系；还有一种为周转产品，为了加快资金周转。
核心是一定要精准了解每个产品的战略地位，保证产品线开发不跑偏。
定价的第五个问题是没有考虑你的渠道主力用户群的购买力的范围，重点是没有根据你的用户的他的心理承受的范围来定价。
你要充分考虑渠道受众用户能接受的上限和下限，比如婴童产品，定价低了很多家长都不会去买，还有一些女性用的美容产品，定价过低也会让大家感觉到“不安全”。
用户的心理是非常的微妙，为了微妙，我们不要突破它的上限和下限。
六、颜值不过关，用户无兴趣
我们看下图的设计，整体看上去就是用力过猛的感觉，感觉非常的low，反过来再看小贝科技做的贝医生牙刷，非常的赏心悦目，整体上非常简约，而且他特别有医疗的感觉，一看就感觉很专业。
有同学说时代不同，审美不同，的确是现在这个时代在年轻人中间，贝医生牙刷这样的简约风格，可能会更加的受到大部分女性的欢迎。
这个牙刷，你看整体非常简约，中间有一点彩色，我们戏称这个风格叫性冷淡，里边带点骚，也就是生活要加点微新，加了一些亮点，但他又很克制。
我们看小米的电饭煲，我们看到是一个电镀的，流线型的产品，很简约，白白的，整个像安静的美男子，在你们家的客厅安安静静的呆着都好，成白的造型也非常简洁，没有过分的追求一些像留些清淡的东西。
我们来看米家的扫地机器人，“性感里面带点骚”的设计风格，如果全是白色，也就太平淡了，太颜色太少的话可能也很无趣，所以需要有一些彩色，增加一些点缀。
要知道，在粗鄙的时代，雅致就是生产力。
七、技术商品化，成功概率低
实际上我们国家一直在倡导要做技术商品化，一直在倡导，但是我们很少有看到特别成功的案例。
实际上技术商品化真的是很难的，尤其像我们在北京很多院校，一年好多科研课题，好多专利考试，很多都是躺在实验室里面，不能变成商品，也不能换取商业的利益，所以整个概率很低。
为什么技术成果商品化非常难？
有两个很重要的原因，第1个是一个新产品，它的新技术最好不要超过5%，如果超过5%、10%，这个时候新产品的成本有时候很难控制得住，或者它整个品质的稳定性很难控制得住，所以这里有一个比例叫5%的比例。
作为一个技术型的团队，你要补齐另外95%的相对成熟的技术。
那么这个比例是哪里来的？是北京理工大学专利中心的老大仇蕾安老师去美国去做交流，发现老美做新产品的时候，有这么一条5%以下新技术的规则，所以实际上大家如果你手头有一个技术的话，一定是要补上另外95%的成熟的技术。
因为产品是一个技术的组合，他不单靠一个技术，它还需要很多其他的技术。
所以一方面混搭比例很重要；另一方面用户对新事物的接受程度，是远远低于我们的预期的，这里涉及到用户教育成本的问题，美国有个工业设计大师叫雷蒙德罗维提出一个原则，叫MAYA原则，就是产品可以比较先进，但是一定可以被用户接受，这个原则，你太先进来太超前了，用户接受不了也不行。
一定要对用户的接受度进行考虑和界定。
最后一点，尤其是围绕技术来做产品的同学，一定要找到非你莫属的应用场景。
比如有些发烧友可能会玩无人机，但一般的用户买了无人机以后，基本上也不太会玩了，一次，可能自己也就图个新鲜劲！其实无人机的这么一个产品，只有大疆一家独大。
我们来看另外一个场景，新疆采棉花。
要知道新疆的棉田很广阔特别广阔，棉花采摘是要在极短短的几天内完成的，而在采摘之前要做一个工作，叫喷洒落叶剂，需要喷洒的落叶体，这样的叶子掉了，工人在采摘棉花效率比较高。
而喷洒落叶剂这种事儿，如果人工来，反倒是没有了效率，而广州一家做无人机的企业就把这个问题解决的非常好，找到了自己独有的应用场景。
八、打不透供应链，水分拧不干
很多产品公司是轻资产，在委托别人来生产，这个时候就有水分拧不干的问题。
拿我亲身经历的一个项目来说，本来一开始定的是499元，结果到最后做出来，成本下不来，只能卖980元，我们要知道499元和980元它的产品量级真的是要差10倍的10倍。
这都是血泪教训，还有一个同学，早期创业被模具厂坑了，他给你答应了40天，结果用了三个月，答应的模具50万。最后各种各样的加起加到80万，你也没办法会掉死在一棵树上，所以这些都是属于供应链打不透。
所以我们在做项目的时候特别喜欢把成本拆的很细，有些主见，只有这样子做的话，你才能控制成本，否则我们经不起这种，太粗放了一种供应链管理，你的产品没有杀伤力。
再拿小米移动电源为例，为什么价格如此的低，其用的是18650电芯，它和笔记本电脑的电芯是一样的，而在2013年的时候，联想成为了PC行业的老大，给笔记本电脑供货的厂子产能眼中过剩，再没有订单就倒闭了，小米找到了他们，以联想同样的价格买入，用尾货生意做得，直接把价格击穿。
紫米这家公司一年有二三十亿，光充电宝就能卖几十亿。所以大家经常会说一个比喻，说充电宝一共可以分两类，一类叫做小米充电宝，一类叫做山寨小米充电宝。他们供应链做的非常好，杀伤力就非常大。
谷仓也参与投资了一家供应链公司，叫做全康，这家公司很不错，成本控制得很好，为智米很多产品代工，品质也很好，还有近100人的一个研发队伍，所以也可以帮助大家来完善你的研发方案。
所以我们其实股长不光是培训，我们也在做一些很深度的一些事情。
九、自说自话装X，用户搞不懂
很多品牌会用很文艺的一种语言，有时候让你摸不着脑袋，这是奢侈品的一个策略，但小米不一样，一定要强调亲和力。
奢侈品可能不但不强调亲和力，它反而要跟你营造一种疏离感，就让你有一种距离感，觉得他很牛，所以它的广告语就非常的深奥晦涩，有些时候跟产品没有直接关系，这是奢侈品的做法。
你不要轻易学习，我们可不是做奢侈品的，人家都是百年老店，我们提倡什么文风，这是小米生态链兄弟企业90分做的一个箱子，叫一个坚固的一个轻巧的箱子，坚固到可以陪你环游世界。
很简洁，把卖点讲的非常清楚，这样的广告语很直接，我相信大部分的同学做产品推广的时候，文案一定要简单直白，不要向奢侈品学习，搞得让人觉得不明觉厉。
关键你信息传达讲究的是效率，你要说服用户买单，你搞半天用户都不知道是什么意思，也不知道你的产品好在哪里，那你的广告已经无效了，你的传播就没有效率。
在参加红军博物馆的时候，经常能听到这样的标语：打土豪分田地。类似这样的标语特别多，类似这样的特别多！当时的领导还总结了红军标语的三大原则：
鼓动性强；
通俗易懂；
得实惠。
广告语一定要直指人心，不要绕弯路，因为现在用户注意力时间越来越短，一绕弯子，用户就会离你越来越远。
十、团队同质化，思维有盲区
很多产品公司会出现这样的情况，公司里全是设计师，管销售的是设计师，去工厂的也是设计师。
这样是有问题的，团队严重同质化。
因为你这些设计师想法都很类似，是有盲区的，同样有些企业你是做制造业的，所以整个团队都是制造业的班底，你拿到制造业的班底来做品牌和自主产品，这就有问题。
都是搞制造的，大家都实在确实很实在，也不知道怎么塑造品牌，你也不知道设计这个形象，所以这就有问题了，你不能是一类人，这样的话你如果都是同质化的一类人的话，思维就会有一个很大的盲区，我们叫内部思维，所以每个同学想一想，
第一个你的团队是不是同质化？
经常我们讲物以类聚，千万不要雷同，团队一定要异质化，异质差异的一质量的质。所以我们提倡加人员的背景，一定要多样化，这样能够避免整个思维的盲区。
对团队我们还有一些原则供大家参考，比如说精简配置，通常我们一个创业产品小组的一个最精简的配置，是一个CEO，一个销售总监、研发总监、设计总监、工艺和品质总监，就这么四五个人足够。
开始打仗，我们都是这样的，很多武装孵化的企业，从这三个人、4个人、5个人开始，就精简配置，精兵简政。
第二个是叫目标一致，目标一致，就是公司的经营要有自己明确的路线图。
是因为你创业团队，你凭什么把人家大咖招聘进来，吸收进来的，人家大咖在华为在小米待得很好，所以你的一定要把公司整个战略整个方向讲清楚，大家都觉得有盼头，才会跟你一起干革命，否则的话听起来没有盼头，假设一个一个人35岁上有老下有小，他一定是在华为比较好，对吧？他不敢冒险，一定告诉他说到我这公司。
拿谷仓孵化的须眉科技为例，刚成立的时候，只有创始人陈兴荣一个人，后来才陆续有高手进来，为什么对方会进来，可以直接算账，假设公司估值这么些钱，每个人的资产应该是怎样怎样，就激发了大家的热情。
第三个叫做分利要合理。
大家做创业的时候，高管你可以少拿点工资，大家都是股东，享受它的资本收益。
但是大部分的同志年轻的同事，他还是要有短期的收入，因为他要养家糊口，他要买房子要找女朋友。所以我们分利的时候也要考虑这些年轻同事，他有一个短期的生活要有保证。他得正常谈恋爱，正常买房子租房子这些你要考虑长期收益跟短期收益要综合考虑。
总的来说我们的团队一定要不能是雷同，团队一定要有一些多样化的背景，这是很要紧的。
