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需求文档:没有标准、只有沟通

虽然标准的文档在一定程度上能够在这些内容表述清楚,通过原型具现出来。但是切记,这些还是需要根据当前公司文化来,按需输出。一味追求所谓标准的需求文档,不去思考为什么这样写,写这些的意义是什么,反而落了下层。

这次写这个其实也算是有感而发,起因是一个产品朋友小李向我吐槽,他在一个创业团队,公司正在从探索期向成长期度过。原来的测试工作都是小李和研发相互协同的,也就是他们各自客串下测试。

后面公司慢慢向成长期过度,员工从10个演变成了50多号人,其他城市也有分公司,加起来快100号人,研发人员也就从2人变成了近10人。因为业务发展迅速,要全力负责业务线上的事情,就招了个测试。之后便是他们找我吐槽的原因。

小李给我说,测试来的第一周,给了他第一个任务,就是熟悉业务,了解公司当前的运营模式,以及基本功能。随后便带着他去见了每一个部门相关对接人,甚至带到兄弟部门去认识下部门的领导。希望后面有问题可以直接有效的沟通,不然后面公司在扩展下,这种机会就很少了。

随后也带到了研发那里,一一介绍,给研发表示,这是新来的测试,以后大家就是工作上的一家人我,画外音就是让研发不要刁难测试。

就这样过了2周,小李觉得半个月时间基本的业务和一些功能应该熟悉了,那么就开始对相关功能就行上手测试吧。

这个时候小李他们的公司也在疯狂的扩展,并且还是获得了融资,这使得小李的工作更忙了。但是小李还是和她约好时间,进行相关功能的对接。

对接的时候,小李拿着草图给测试,进行了相关的讲解。想让他根据草图和上面的文字先进行简单的测试。但是测试老说,没有文档测试不了。

小李说当时他很困惑,虽然当初很多功能都是idea,直接在会议室假设出来,但是之后去探索验证之后,很多都完善到草图上了。他就直接给他说那些草图就是就可以直接完成测试。

后面测试就直接怼了小李,说你这是草图,根本就不是需求文档小李就直接说,原来公司处于探索业务,变换的很快,都是根据草图来进行研发的,这个草图上都有,为什么不能作为测试依据?

那时,两人争得不可开交,争到最后,测试就说她来自己写一份,说小李根本不是产品。

小李说到这里我也是吃惊了,毕竟都说出这样的话了,连忙问小李草图上有哪些东西,小李表示上面很多是手绘的原型和注释,以及后续方向,并且上面也简单的写了公司的业务方向以及后期如何做这些内容。

还因为怕看不懂,专门还整理了,整理之后还给研发他们看,他们都说没问题,他也不知道问题出在哪里。

后面我也想了想这个问题,真的是没有需求文档而引起的吗?写个需求文档他的标准是什么?

需求文档的作用

工作中,对于产品写需求文档还有个很常见的事情就是,我们花了大量的时间,将产品所有细节都推敲的完毕,都仔仔细细的写在了需求文档上面,甚至写完后还反复和研发、业务部门核对了,确保没有问题之后,交付给了相关干系人。结果他们因为工作安排,时间紧凑要么就没看,要么就简单的看了几眼就放在了一边。这个无疑是打击我们。

但是这个好处是十分的明显:

后期研发中出现了什么问题,这个锅产品肯定不背。为什么?研发自己不看文档文档里面写的清清楚楚,这个地方要这样处理,是你们自己不根据文档来研发。

如果出现了人员的离职或者是新增,那他可以通过需求文档快速的了解项目。减少他的熟悉时间。

换个角度,不写需求文档。那就是我们可以从作出决定,快速的推进至研发阶段。等于开完会就直接开工,而不需要将所有细节都写的清清楚楚。

有种说法,人无完人,事无巨细。但是这个对研发团队要求很高,首先团队必须具备作出决定的能力,其次大家要有相同的行为准则和职业素养,这个就体现在相关代码规范、设计规范、原型规范上。

因为如果配合出现了失误,包括功能和功能之间的不协调,ui配色和尺寸的不统一。那么就直接凉了。

写需求文档的作用是什么

需求文档的作用主要就是为了保证目标一致性,让研发或是其他配合人员能够清晰的了解我们在做什么,了解当下我们需要解决的问题、面对的场景是什么,对于成功的定义是什么。

总结起来就是只要写出的东西,弄够帮助团队成员,作出正确的结果的东西,那就是需求文档,需求文档没有标准,只有沟通。

我不希望约束的说,需求文档这样写才对,你那样写不对。我认为需求文档对于个人来说,想这么写就这么想,想那样写就那样写。但是对于工作,还是根据公司要求来,毕竟吃饭嘛。

但是,不管是写需求文档还是说需求文档,我还是认为包含下面这些信息,对于团队,还是个人都还是有很大的好处。

问题和方案;

证明问题和方案;

成功的定义;

场景;

功能描述。

第一:问题和方案

人与人之间有着明显的差异性和共同性,更别说不同职位了。前端、后端、测试、UI、产品、运营等职位,对于相同的事物和问题都会有着自己的见解和解决方案,并且因为职业壁垒原因,常会鸡同鸭讲,这是最常见的。

(工作中例子太多了,产品要增加个功能,直接给研发说,结果研发说没必要。这就是很典型的研发不知道说在什么样子的背景下,遇见的这个问题。)

我们首先要明确这个新增加的功能要解决了什么问题。其中包括了简要的背景,这个背景可以说一句话,例如:支付成功人数很低。也可以说相关的用户调研、市场反馈、数据趋势等,用于证实这个功能或产品是我们团队要做的。

第二:证明问题和方案

我们需要证实两个东西:一个是问题,一个是方案。

要给其他人说明这个问题是真实存在的,而不是我想当然的。因为职业问题,很多研发或者是其他的部门的人都会认为(不绝对哈,但确实有这样现象),产品是技术部门的“门面”,“吹拉弹唱”样样都会。让人误以为产品经理是个只会“吹牛”的“交际花”。

但确实行业内,包括当初我自己出现过随随便便写个我认为的问题,而没去证实他,之后草草丢给研发。

方案,也是同样的问题,不去穷举,不去关注相关竞品的解决方案,也就推进到研发阶段。我想这也大家都会经历的一个过程。

同样我能够想象到出,当我们经历多了之后,简简单单说一个方案之后,这个方案真的可能是最优方案,毕竟天才和蠢材说出相关的解决方案,前者是经历过很多失败的方案之后说的,后者可能是运气好,正好说中罢了。叫他说出其中缘由,那就漏底了。

第三:成功的定义

我们要清晰的告诉其他人,这个功能对于成功的定义是什么。

这里的成功有两个意思:成功的研发出来;这个功能推出后取得的效果。

成功的研发出来这个很好理解,就是还原度,百分之一百的还原出功能。只有保证这个功能能够百分之一百的还原,我们才能通过市场、通过用户去验证这个功能或说这个方案是否成功。不然对于团队和我们来说就是,资源浪费。

我们要将成功进行定义,只有这样才能得到有效的反馈。不然我们无法确认得到的结果,到底是成没成功。

第四:场景

场景说产品工作中最重要的东西,自始至终贯穿整个产品的一生。我这里不在过多阐述,文末我会发个我使用的场景还原方式。

第五:功能描述

功能描述包含的了很多东西,如:业务、流程、反馈、架构等,如果是文档的还会包括原型、状态、迭代记录等问题。

我们需要让其他人了解业务的流程,让每一个人清晰的知道,我们的业务环节。就像我们说的,如果你们团队很强大,几乎人人都是业务方面的小能手,那么你觉得还需要相关图吗?

反之,我们为了能够清晰的表述业务,不一定要去画精美的图来表示,只要能够理解,写个1234都可以。

我们需要让其他人了解当前产品的架构,不管是信息还是功能,这样能够尽可能的复用,减少开发成本。不然研发不清楚,瓜兮兮的跑去写代码,结果要写完了发现,这尼玛其他模块有,可以直接调用或者是改一下就能用。

现在写出来了还不能用(开发:代码耦合度高)只能去改原来的,那么确实是很尴尬。

所以可以告知用户,这个功能在原产品上是存在的或是已经实现过了,因为代码真的不像我们说的,这个功能很简单,随便加一个字段就行。

最后

其实小李那些草图里面的内容确实是包含所有需求文档有的东西,只是相对于所谓的需求文档,没成体系罢了。也不是说那个测试的问题,我只是觉得太过去追求所谓的需求文档,反而不知道需求文档的真实目的。

虽然标准的文档在一定程度上能够在这些内容表述清楚,通过原型具现出来。但是切记,这些还是需要根据当前公司文化来,按需输出。一味追求所谓标准的需求文档,不去思考为什么这样写,写这些的意义是什么。反而落了下层。

补充一点的就是,大部分研发都不喜欢开会,特别是那种你在这三四十页的需求文档,一开就开几个小时那种。先不说他们记不记得住,这个开会的成本是真的高。

所以我推荐产品在开会前计算下每次开会的成本是多少(计算方法是,每一个参会人的小时工资之和),开会不要随意的开,每一次开会都是耐心的挑战、资源的挑战。

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