国内目前潜在研发管理相关市场近千亿规模，从工程实践到项目管理及协作软件，整体的营收规模还处于起步阶段。笔者从16年开始做研发管理产品，给大家分享一些关于企业服务产品战略的思考和实践经验。
上一期企业服务产品战略的思考和实践给大家分享了企业服务产品发展的三个阶段，和市场匹配期的产品战略，今天继续给大家分享成长期的产品战略。
坚持标品，坚信复利
这也是我做产品最坚持的一个原则，就是做标品，坚信复利。标品的意思是说，我们不会对任何客户做定制化的功能。从代码上面来说，我们代码仓里面，主分支上就只有一个分支，这个分支上面不会出现任何一个客户的名字。
为什么要坚持标品，为什么是复利？
其实非常多的企业服务，很容易变成外包。拿我们最近的经历举个例子，我们最近跟华为合作，华为给了我们一个特别大的单子，华为是一个非常好品牌。但是，如果只是做了很多东西，而没去思考的话，就会变成只给华为做。做完第一单以后，你会发现找别的客户很难，因为你的产品不具备通性，这个情况下，就会变成说能不能再找华为再做一起，慢慢就会变成华为供应商。
变成外包的问题就是在于，边际成本非常高，天花板低。也许有人会说有一些外包公司，收入非常好，有几十个亿，上百个亿，但是其实他们的毛利非常低。毛利非常低，就意味着处在要不停的用人的这样的一种状态。在我们看来，在目前整个商业模式效率下，这个以前已经很多人做了，现在不需要再去做这个事情了。
软件其实是一个非常好的生意，低成本复制，高毛利。以 Atlassian 这家公司为例，他们公司的财报里显示毛利可以达70多、80多的一个状态。但如果是项目制的公司，毛利应该就只有10、15、20这样的状态。所以可当一个产品成长的时候，当规模往上走的时候，哪一方的产品是更能发展起来是显而易见的。
为什么把坚持标品放在第二阶段呢？其实第一阶段我们也是这么坚持的，但第一阶段更多是要活下来，有时候会触碰到这个红线。如果已经有一个产品，可以满足你的客户的时候，最需要做的就是把通用产品做出来。
这一点非常重要，其实市场上很多看起来做的不错的产品，很容易大家都做成了先免费试用，人数不超过多少人就可以一直免费用的一个状态，但是其实这样成本是很高的。ONES在2016年确定战略的时候，我们一开始也曾经想过，我们是不是做SaaS，是不是去走一个，我们有非常多的免费用户，期待他们转化这样一条路。最终我们稍微试了一下，就马上转化我们整个方向了。
我们应该要注重整个大客户，其实在很多公司里面，大客户和小客户就非常符合28定律，20%的客户可能最终贡献的是80%的一个收益。这种情况在美国也是一样，这一部分大客户，大家很容易忽视。其实大客户有一个问题是，特别是中国大客户，整个销售的周期，反馈的周期会比较长，半年、一年都是有可能的。如果是对于B轮、A轮的公司，一年的等待时间是非常长的。我们引入的概念是说，腰部客户也非常重要。
腰部客户怎么定义呢？
腰部客户特点是，他们的需求非常明确，痛点非常明确，有付费能力和付费意愿，同时整个流程、对接、试用的周期都比较短，可以缩短到3个月以内。
一开始这整个的阶段，我们说节奏，步子迈太大不行，步子迈太小也不行，还不如不做。所以腰部客户是非常好的前期用户。小团队对于研发管理产品来说，本质上面是人跟人的协作，人跟人的协作在连着的点特别多的时候，才会对工具有特别的需求。管理工具也是一样的，人少，自然迫切程度就会降低。所以在公司经营能力还不高时，免费服务小客户是成本非常高，而投入产出非常低的。
单⼀年客单价不应该超过年收入10%
单一大客户的流失是灾难性的，这就是一个黑天鹅事件，要么不发生，一旦发生就垮掉。这个10%，是Atlassian在财报里面提出来的一个概念。我们暂时可以用这个来判断一个客户对公司影响大不大。如果是单一大客户的话，你会特别依赖他，各方面的，都有可能使得你明年这个定单流失掉。如果对于一个公司来说，70%的收入是通过这一个客户来的话，若客户流失了，那明年剩下这70%怎么补，这是一个非常难的状态。
而且单一大客户会对公司整个产品、服务影响都非常大，所以很难继续坚持去做标品，会影响你整个标品的进度非常慢。
从不同的用户角色思考产品使用流程与设计
企业服务产品的大部分相关功能、服务等，是有多个角色在使用的。所以最终一个企业在决定采购一个服务产品的时候，很多时候都是，老大说我觉得这个东西不错，你们觉得怎么样？项目经理觉得说，能解决问题。最终执行者说，你有什么反对的意见？可能一线员工说，这个东西好像这里长得稍微有一点丑，能不能好看一点？大概可能是这样的情况。所以整体来说，我们要考虑多个角色他们到底要用到的功能是什么？
在我们看来什么是客户？
客户就是能决定这一次到底合作还是不合作的，这就是客户。如果在这个情况下面，高管肯定是有决策权。也就是说，大部分的情况是高管和一线管理者，他们是一个共同的决策者，一线工程师大都是在提意见的，但是没有最终的一个决策权。这个时候我们可能需要特别关注的是，怎么满足他们的要求，同时让他们的工作是真的高效的。因为一线在使用，大家会非常关注体验上面的问题，但如果在体验上面花特别大的时间，在很多阶段可能并不是特别合适。
所以这里要特别注意，当我们在设计一个企业服务产品的时候，一定要考虑到对方的企业，客户，其实是有多个角色的，我们要把多个角色融合在使用场景里。
先解决使用场景，再提升交互体验
最后一点，我们要先去解决场景，再去提升交互体验。场景如果缺少一些功能，是没法工作的。而且对于大团队来说，其实这也是精益里面的一个想法，也是现在我们给我们很多的客户推荐的一个方案。就是以工具去固化我们整个流程，使得很多一线员工能在这一个固化的流程下面，尽可能的快速不出错的去工作。
其实在这一方面，工具在这时候扮演了一个很重要的角色。首先你必须要支持这一整个流程，才可以把它固化下来。而不是说到底界面好不好看，这个我们也会看的，但更多的精力应该放到，这个工具到底能去实现什么功能，实现什么流程，这也是管理工具的一个特点。
当解决完使用场景的问题之后，有时候说实在的，就交互上面的问题而言，人的适应性是非常强的。很多时候，当客户真的用起来以后的话，慢慢就会觉得，其实完成我的工作，比起交互体验来得更重要。所以在这整个状态下面的时候，包括我们跟所有客户聊的时候，特别是大型客户聊的时候，其实更多的聊的是这个场景我们能不能去满足，只要能够符合场景的，就能达到工作要求。
总结一下，我觉得最重要的几个点：
第一点，就是要找到一个自己擅长的，能做到第一的，并且闭环的一个方向。
最后，你要找到能帮你支撑你完成前面两点的客户，而不是一味的找到一个大型的客户，而是找到客户一边服务他们，一边继续完成你这两步相关的客户，这些我们称为做优质的客户。
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上期文章：企业服务产品战略的思考与实践（一）
