有时候产品卖得不好，并不只是商务团队的锅，产品团队同样有责任，因为商业变现的核心是产品的商业设计能力。基于这一点，本文将结合产业商业变现常遇到的四个问题进行探讨。
大众媒体、互联网应用、影视制作公司、MCN机构等各类大大小小公司，每一年都在上演同样的一幕戏——当自己有了巨大的流量或进入B轮融资之后，他们开始快速组建商务团队，信心满满地谋求商业变现，但很快就会遭到市场冷遇。
于是，裁撤CMO，更换销售团队，找猎头挖更优秀的商业负责人，这成为了大多数公司的一种常态。
创始人对这事的态度很明确：我的流量这么大，我的东西这么好，卖不掉的话不是商业化团队无能，又是什么呢？
当一家公司业绩不达标时，背锅的永远是商务团队。但我觉得创始人的这种想法，才是公司商业变现的最大毒瘤。
一家公司的商业变现能力，到底是由什么来决定的呢？
大部分人只考虑到两个因素，一产品好，二销售强，他们往往忽略了一个更重要的因素——产品的商业设计。
为什么发明人和内容人搞创业，常常失败居多。
原因在于他们总是下意识地认为，只要东西够好，产品一定能受到追捧。但世界上被闷在深巷里的好东西多得是，反而有些坏东西大行其道。
可乐是好东西吗？不！但它是一门伟大的商品。
商品、商品，如果没在上面进行商业设计，那么它就只是一件产品。
我们再看“销售”这一环。
销售的本质是资源的调度和运营，好的销售就是有更多的社会资源人脉，有更强的资源对接能力。
也就是说，优秀的销售只能让买卖双方资源更高效地接洽，但接洽之后双方如何嫁接、又如何融合呢？
这往往是销售无法改变的事，这要依赖产品本身的“商业包容性”。
更换一支优秀的商务团队可以改善业绩，却无法改变业绩。
所以，商业变现的核心是产品的商业设计能力，要去创造产品和客户之间共同生存的土壤，而不是把两方生拉硬拽到一起。要从产品层就着手解决商业变现问题，而不是从销售层入手。
那么，如何改善一个产品的商业属性，让它具备更强的变现能力呢？我们今天不谈技巧、不耍概念，仅从买与卖的常识出发，去讨论商业变现中最常遇到的几个问题：
卖得累
卖不上价
卖不满
卖满了
一、卖得累
很多时候，销售们常有这样一句感慨——“咋卖得这么累呢？”
一个几十万的小单子，提成到手没有多少钱，却让你没日没夜地折腾了两三个月。尤其在一些social公司、IP授权公司、MCN机构、广告公司等公司里，这种情况发生的频率最高。
2018年，是中国短视频商业化元年，因为公司业务原因，我接触了许多短视频制作团队和MCN机构，他们商务团队普遍的状态都是“心累”，几万的单子比千万的单子都难搞。
“卖得累”只是一句一线销售的心理感受，这句话背后的含义是：做成一单的人力成本不划算。这种状态会让销售人员把大部分精力耗在执行服务上，而不是开拓客户上，最终造成业绩无法达标。
那么，造成这个局面的原因是什么呢？
一句话来说就是：商业产品不够标准化。
把一样的东西卖给不同的人，这是最经济、最划算的生意。如果每次售卖都要特意为客户定制产品，那么这个生意很难产生规模效应，只能靠提高单价来获得营收增长。
2018年末，我之前接触过的短视频MCN机构的商务负责人几乎都离职了，最大的原因就是：短视频在内容层的商务合作，几乎都是定制化合作。
而短视频又不像大综、大剧一样可以卖到几千万、几亿的价格，最贵的也就几十万；也不像图文类的KOL一样，内容生产效率那么高。
比综艺价格低，比图文类KOL生产成本高，造成了短视频公司在商务变现上一直走得很累。
我想说，内容产业也是一种产业，和卖饮料没有区别。不能客户来了，才问客户想喝什么口味的饮料？橘子的？葡萄的？还是红柚＋香蕉混合的？然后现加工现生产吗？
我们必须在前期就预估商业的合作可能性，并规划好商业产品线的SKU。
真正成熟的商业公司，即便做的是内容这种感性的产品，在保证内容质感的同时，也会极力追求工业化。
国外的好莱坞、漫威、迪士尼我们就不谈了，我们就看一个国内的自媒体——逻辑思维。
这是逻辑思维一篇普通的10万+推文，如果我们以读者或者编辑的视角来看，只能看出这篇文章很有实用价值、文字很简洁有力、标题很吸引人……
但如果我们用产业视角去看这篇文章，就会发现逻辑思维是一个最工业化的内容生产商。
那么，假如现在你我都是资本家，我们计划要做一家企业，从产业的视角要关心哪几个核心因素？
A.【进货】原材料的质量好不好，以及供应商稳不稳定？
B.【加工】加工流程和设备够不够流水化、程序化？
C.【销售】加工出来的产品要如何销售？售卖渠道在哪里？
下面，让我们用资本家的视角再去看逻辑思维的那篇推文：
1. 这篇文章的原材料来自得到APP的课程，等于是自家后院就产原材料，供应商稳定且免费——进货成本为零，几乎不为选题发愁；
2. 这篇文章把一段段摘要进行组合，如果我们翻开逻辑思维的其他文章，会发现每一篇都是这种一段段的摘要。这种“清单体”不仅符合碎片化时代的阅读习惯，更比其他文章更容易撰写——生产加工的效率非常高，不用每次构思文章结构。
3. 把文章拉到底部，读者会发现以上的干货就来自于得到APP里老师的课程，可以直接点击进去购买——没有中间商赚差价，广告直接产生购买，利润最高。
总结一下，逻辑思维的每一篇文章是内容、是广告、也是商品。
这一切当然不是偶然，这更是完全来自团队的商业化设计。他们用最低的时间成本、最标准化的文章结构、最近的分销渠道，建造了一间最工业化的知识工厂。
不要用匠人之心掩盖自己商业上的无知，更不要让自己的商业合作模式看起来像个谜团，只有清晰的、标准化的商业产品，才能带来稳定的商业回报。
二、卖不上价
互联网商业，本质上做的都是流量生意。
同样都是1000次曝光，为什么有些平台可以卖到60块钱，有些只能卖出几毛钱甚至几分钱？
显然，流量和流量背后的价值是不一样的。流量也分三六九等，那么什么样的流量值钱？什么样的流量廉价？
要解释清楚这个问题，我们首先得明白“流量”这个词到底指什么？虽然我们天天把流量这个词挂在嘴边，但很多人并不知道流量到底是什么意思。
流量=用户总体数量×用户行为次数
也就是说，流量是“有很多人来，并发生了很多次行为”的简称。所以，流量的真正价值是还是“人”的价值。一家商业资讯APP，如果背后的流量是马云这群企业家，那么流量自然可以卖的更贵。
我认为，有三种能力会让流量更值钱，分别是：链接人的能力、附着内容的能力、和搭建消费路径的能力。
1. 链接人的能力
世界没有哪个企业会说：“我的要覆盖是全人类！”因为任何企业都有他的目标消费群，只不过有些企业目标用户更宽泛（例如肯德基，面向全家庭用户），有些企业更窄众（例如宝马，面向高净值人群）。
所以，一切企业在流量采买上，都希望每一分钱都精确地投资在目标客户身上。
但每个互联网应用都有它的人群结构，能最大化找到平台上的各种各样的圈层人群，精确地和客户目标人群做链接，这才是把烂流量，变成好流量的终极方法。
这自然依赖的是平台技术实力。把广告与人的链接发挥到极致的企业是腾讯、字节跳动、百度、阿里这些巨头们。虽然很多人说我们的技术实力和BAT有差别，但正因为有差距，我们把技术应用于商业变现的姿态才应该更积极！
2. 附着内容的能力
世界上一切和内容沾边的商品，都比纯物质类的商品更值钱、也更抢手。
假如你去国外旅行，在跳蚤集市上看到一个石头吊坠很美，打算买下来，但小贩却开价200元。你觉得一块石头卖200元太扯了，打算走人。但小贩拉住你，指着石头上的刻画的一个图腾，用蹩脚的英文给你讲了一个有关图腾的爱情传说，于是你在感动之余欣然付了款。
这就是内容的魅力，它的存在可以让普通的商品“溢价”，也就是高于原有的实际价值。这个道理放在流量上也同样适用，例如微博的热搜一定比同一个页面的banner位更贵；凤凰网上的两会冠名一定比同等曝光的图文广告更贵。
公众号“GQ实验室”一年广告收入是2亿，这都快赶超一些省级卫视的一年营收了。“GQ实验室”之所以又贵又抢手，在于它的内容价值感极强。
所以，要想尽一切办法把普通广告变成内容广告，把简单的内容广告变成超级内容广告，让客户不仅买曝光，还会为内容产生的无形价值买单。
3. 缩短消费路径的能力
一家餐馆开业，店主找了两个“蛇头”去冲开业当天的业绩。
一个“蛇头”带来了50人，领着这50人在门口围观，让开业庆典开起来很热闹。
另一个“蛇头”也带来了50人，让40个人在门口围观，领着另外10个人进店参观、介绍菜品，于是，这10个人就顺便在这吃了午饭。
商业变现的平台和“蛇头”的角色很像，想要让流量增值，就要引导流量去消费行为更近的地方，想尽一切办法缩短流量转化成消费的路径。
例如，抖音出了一个工具叫“快闪店”，我们在抖音信息流里点击那个购物车图标，就可以进入抖音内嵌的快闪店完成购物，减少了二次跳转到其他APP上的时间损耗。
所想即所见，所见即所得，这才是互联网的未来，给流量明确的流动方向，流量才有更大的势能。
三、卖不满
这种事常常发生在流量的生意中，尤其在互联网应用上表现得很明显。这些APP进行商业变现时，最常遇到的情况就是：大量的闲置流量卖不掉。
我们就拿大家都熟悉的视频媒体来说明这个现象：
爱奇艺2018年营收是250亿，主要来源是：会员付费、广告、内容分发、IP衍生等。
但不管是哪种变现方式，其实这些钱只来自爱奇艺20%的头部内容，而另外70-80%的内容流量卖不满，广告售卖一直是不饱和的。
因为无论是用户、客户还是其他合作方，都只会为这些头部内容买单，像《延禧攻略》、《中国新说唱》这样的大剧和大综会遭遇疯抢，像《如何带猫咪出门春游》这种轻量级的内容则无人问津。
我们再来看另一个视频媒体抖音。
抖音2018年的营收预计在190-200亿，几乎都来自于广告收入。但抖音可没有《中国有嘻哈》和《延禧攻略》这些王牌内容，它上面的内容全都是用户自主上传的小视频，广告主为什么有“两副面孔”，只对抖音平台的轻量级内容买单呢？
因为广告主其实没有用投内容的视角投抖音广告，抖音广告吸引广告主的不是头部内容，而是“算法”。
在内容端，抖音可以依靠算法技术，智能分发平台上的内容，把有潜力的内容推得更火；在商业端，抖音可以精确地发现目标用户，形成千人千面的连接。
所以，抖音可以充分利用平台的每一分流量。
爱奇艺和抖音虽然都是视频媒体，但他们在商业设计上有着巨大的差异：
爱奇艺是典型的“中心化”媒体，用户来到平台上只会盯着最火的内容看，而它的核心广告形式是“贴片广告”，就是贴在内容前面的15秒/30秒的广告，导致广告主自然也就盯着流量最大的内容去做商业合作。
而抖音是典型的“去中心化”媒体，它的核心广告形式叫“信息流”，就是掺杂在内容流里，很像内容的广告，内容和广告并不捆绑销售。它里面的内容自然也有流量高低，但背后操控一切流量的“算法”是平权思维，绝不会辅佐出一个《延禧攻略》来。
从我们都熟悉的爱奇艺和抖音，可以看出来：底层的商业设计不同，是流量卖不满的核心原因。
一切中心化的媒体，流量都很难售卖饱和，例如电视台、报纸、新闻门户、在线视频;而一切非中心化的媒体，都更容易将流量充分贩卖，例如百度、快手、今日头条等。
但即便是中心化流量设计，我们依然可以依赖“商业设计”，将流量/产品再包装，从而卖个好价钱。
我们举优酷为例，来说明这个问题：
优酷是典型的中心化流量设计，大家去优酷看的仍然是大剧大综，但因为优酷最早做的是UGC（用户自主生产）短视频内容，所以即便后来他转型为长视频平台，当年它平台上70%的流量依然是由UGC带来的。
优酷平台上这些UGC的短视频虽然总体流量很大，但因为质量参差不齐，广告主并不买账。为了激活平台闲置流量，优酷研发了一个广告产品，叫主题季。
这是奥利奥与优酷合作的“大手牵小手”的主题季项目：
优酷首先启动内容团队，为奥利奥拍摄了4支有品质的亲子纪录片。然后利用平台上的拍客资源，发起“征集亲子视频”的征集令，鼓励家长上传和分享自己和孩子的亲子时刻。那些与主题契合度高的UGC视频，将在奥利奥主题季的专题页里呈现。
优酷充分利用自己的PGC（专业内容生产）团队和闲置的UGC内容，将内容流量整合成一个主题创意进行售卖。而且，这样的主题季共有四个，分别是Q1回家季、Q2榜样季、Q3成长季与Q4梦想季。优酷把原本卖不掉的UGC内容，卖出了每季度300-500万的天价（要知道，这是2013的价格）。
所以，如何把闲置流量赋予更多的“人群价值”、“内容价值”和“消费价值”？这个问题的答案，决定了平台流量的售卖程度。
四、卖满了
“卖满了”往往意味着我们的资源已经开采殆尽，或者市场接近饱和，也就是商业增长进入了瓶颈期。
那么，当一切饱和、甚至超载时，如何能持续增加营收呢？
恐怕所有人第一反应是“提价”。是啊，只要不断提价，把东西卖的越来越贵，那么仍然可以保持营收增长。事实上，大部分企业也是这么做的。
但是我们不要忘了一个基本的市场规律，即价格的高低是由什么决定的？价格高低是由市场供求关系决定的。也就是说，你得有稀缺资源，并且市场还认可这种稀缺资源，那么提价的逻辑才成立。
当百度在搜索领域一家独大，360、搜狗这些竞争对手，以及微信微博头条等平台的垂直搜索还未让用户养成习惯时，百度可以完全操控市场价格。
当偶像经济综艺大爆发之后，腾讯的《创造营》卖到3亿以上的冠名价格，蒙牛依然买单。
所以，正确的思路不是提价，而是要思考如何把同一个东西，卖出更多份！
我们都知道，麦当劳是全球最大的连锁餐饮企业，但你知道麦当劳还是还是全球第一大的玩具零售商吗？
根据国际研究机构Nutrition Nibbies的报告，麦当劳每年通过全球3.7万家门店，向用户售卖了15亿个玩具。这个销售额要远远超过两大全球玩具经销商——沃尔玛和反斗城。
但玩具仍然不是麦当劳最赚钱的产业，麦当劳和迪士尼一样，是一家IP公司。它核心售卖而是它的知识产权。
因为麦当劳有着极为标准化的店铺运营体系，所以，加盟商首先要给麦当劳支付300万左右的加盟费，包含店面设计、餐饮设备等，开店之后，麦当劳还会从加盟店的营业额里进行抽成。
把麦当劳的逻辑套用在一切有内容属性的公司身上都是成立的。例如，爱奇艺的综艺项目《中国新说唱》是如何商业变现的？
首先，可以售卖《中国新说唱》广告冠名费；
然后，付费会员可以进行选手投票应援，收取会员费用；
里面产生的原创歌曲可以卖给QQ音乐等平台，收取版权费；
节目里诞生的知名选手，可以签约，做商业代言；
一切和嘻哈有关的元素可以生产IP衍生品，例如项链、帽衫等。
同理，抖音虽然目前主要靠广告营收就可以一年盈利几百亿，但当它的用户增长到头之后，它也一样会面临增长瓶颈。
那时候，抖音要做的也不单是提价，而是进行产业链的延展。例如，向音乐产业延展，孵化短视频类的内容IP等。
不要以为这种变现模式只有爱奇艺和抖音这样的顶级媒体才能实现，未来一切公司都将是内容公司，内容如果无法形成产业链，那么你的市场增长早晚会停滞。
当商业变现进入增长瓶颈期时，必然要做其他产业延伸。但产业延伸的最佳方式不是“另起炉灶”，而是在原有业务的基础上做衍生。一鱼多吃，尝试把同样的产品卖出更多份！
总结
我们探讨了大部分公司在进行商业变现时常遇到的四个问题：卖不动、卖不上价、卖不满和卖满了。
面对这些问题，大家常常认为只是商业化团队的责任，是CMO们不称职。
但真实的情况是：更换一支优秀的商务团队可以改善业绩，却无法改变业绩。商业变现难的核心原因在于产品的商业设计，而不是产品销售。
当两匹马拉不动一车货时，我们总想换成四匹马拉车；当四匹马也拉得很慢时，我们又换成了八匹马。其实，解决方案不在于找来更多的马，而是要换一辆动力更强的大卡车。
