任何策略创建之初都要有明确的方向标，然后按照咨询公司的思路来构建策略，而实际开发时则可以按优先级排期，快速迭代实施。
策略产品经理这个岗位想必大家都有所耳闻，电商搜索推荐、导航路线规划、外卖派单等都属于策略的范畴，而策略产品经理则负责根据实际场景构建并持续优化这一系列策略。
从岗位职能来讲，策略产品经理和咨询公司的咨询师类似，都是明确需求，然后构建策略，只不过咨询师的综合能力要求会更高一些。
我个人有过咨询公司的工作经历，而在做策略产品经理期间，还有幸与一些世界顶尖的咨询公司有过合作，此外在对外赋能的工作中，还扮演过咨询师的角色，独立构建过多项策略方案。相比之下，策略和咨询方案最大的差异就在于，我们一般做策略都是敏捷开发的思路，而咨询方案可能更像是瀑布式开发的思路。
具体来讲，咨询公司作为乙方，实践经验丰富，也具有明显的累积效应，在方法论的层面具有足够多的积淀，也就是所谓的“套路”，面对相似问题可以直接套用，或是站在前人的肩膀上添砖加瓦，因此，他们能够在较短时间内给出一套完整的方案，并且在每个具体问题上也可以足够详尽。
此外，请咨询公司来的一般是事业部或者集团的高层，他们希望能借咨询公司的眼睛来拓展视角，所以，咨询公司需要有全局意识，需要协同众多目标来解决一个更大的问题，这也就是麦肯锡的内隐知识之一：高层观点。
大多数策略产品经理的经验和方法论积累没有那么多，且之前的方法不一定能沿用于当下的场景，因此较难考虑周全。此外，策略产品经理大多时候面对的是具体问题，加上短期的绩效要求，较难跳脱出眼前的困境，兼顾长远的目标，所以无法也无需做太复杂的方案，重要的是尽快能用，然后按需迭代即可。
在我看来，任何策略创建之初都要有明确的方向标，然后按照咨询公司的思路来构建策略，而实际开发时则可以按优先级排期，快速迭代实施。
接下来，基于个人经验，跟大家分享一下构建一套策略的参考路径。
确定目标——他们说的并不一定是他们想要的
需求分析、确定目标对产品经理而言是老生常谈的问题，但很多时候我们都会被表面现象所蒙蔽，或是已经形成对固有观念的依赖。
特斯拉CEO埃隆马斯克在接受采访时曾提到过“第一性原理”，所谓第一性原理就是回到事情的本质来思考问题，正是基于这种思维方式，乔布斯才研发出了没有键盘的苹果手机，埃隆马斯克才大举投入脱离屏幕的脑机互联项目。
按照同样的思路，我们可以想一想，大多数人买车的动机是什么？是不是因为有辆车更方便出行，不用候车或者换乘？或者是出游时即停即走，更加自由？抑或是开车成本会更低一点？归根结底，即花更少的钱安全方便地出行。
但私家车存在着很多问题，如堵车、停车困难、保养费用高、利用效率低等，面对这么多的问题，大家仍然愿意买车，一方面是因为当下的公共交通设施还不够完善，另一方面是大家已经形成了固有观念，认为车应该是每个家庭的标配。
那么，如果可以有更好的方案实现私家车的功能，同时还没有私家车的问题，大家是否更乐意接受呢？
滴滴等公司切入的就是这个需求市场，快车和专车策略解决了车辆调拨、减少等候时间的问题，曾经的顺风车策略解决的是资源利用、出行成本的问题，但对于跨城、出游，甚至安全及隐秘性问题目前还没有完备的解决方案。因此，跨城出行、租车或包车以及风控监管是当前出行市场有待挖掘的细分场景。
再深想一步，无论是现有的哪种出行模式，都需要有驾驶员，都还是有私家车存在的空间，但如果无人车可以推广普及，那么就完全没有自己购车的必要了，我们可以随时在线下单，去到任何想去的地方，还可以叫车出游，即停即走，也不用顾虑安全和隐私的问题。
到那时，除了高端限量车型仍具有收藏价值及身份的标志意义外，私家车可能不再作为家庭标配而存在，自己买车会被视为一种愚蠢的行为，甚至车厂都不会再生产中低端的车型。
将第一性原理应用到具体的策略上，我们需要回归最根本的需求，也就是原始需求来判断他们要的到底是什么。
策略产品经理一般直接面向内部的业务同事或外部的公司，为他们制定策略，这和咨询公司的对象一致，我们可以把我们的用户简单分为以下几类：
1. 不知道自己不知道
有一些用户以为自己很明确目标是什么，但往往对自己需求的理解不够透彻，或限于岗位的视角，提的需求比较片面，作为策略产品经理，我们应该基于自身的专业性大胆质疑，这也就是麦肯锡的第二大内隐知识：专业主义。
以电商营销为例，他们告诉你他们的目标是引流，但提升pv可能并不是他们想要的。这个时候我们可以用追问法来剖析他们真正的需求，比如：
你们只关注pv吗，还是会关注用户的转化？
——我们最终还是看用户量。
那你们用什么方式来提升转化？
——我们有相应的促销，并会在曝光素材上展示利益点。
那你们只关注用户转化，不在乎花了多少费用么？
——也不是，我们会有费用的预算，尽量不要花超了。
那你们会关注最终的销售额么？
——不是很关注，我们只关注用户量。
现实场景中的问题往往是复杂的，不太可能只有单一的目标，因此在确定目标时我们需要挖掘用户的所有关注点，以及关注点的次序、重要等级，而我们的工作就是进行多目标权衡，制定最优策略建议。
好了，到这里我们可以基本确定他们的目标了，那就是在保证营销费用不超的情况下实现用户转化量最大化。
在追问时，我们可以从以下三个角度出发来提问，即收益、成本、可持续性。其中，PV、GMV、召回率、平均交付时长等都属于收益指标。
成本是投入的成本或费用，如广告费用、配送成本等，此外，还包括机会成本，比如不做营销或在其他渠道做营销的收益相比于此方案的差值，我们常用的同环比其实也是机会成本的变相表达。
而可持续性指的是长期的损益，比如定向促销可能是一种价格歧视，长期下去会消耗用户对于公司的信任，那么这类方案的可持续性就较差。
大多数时候，我们只需协调收益和成本的关系，但有时也需要考虑多项收益和成本，而可持续属于方向性的问题，需要与高层的战略保持一致。
2. 知道自己不知道
这类用户可能缺乏系统的运营方法，常见于从野蛮增长向精细运营转变的BU或公司，为此，我们需要基于自己对业务的理解来构建一套确定目标的策略。
BCG矩阵、GE矩阵就是咨询公司常用的目标识别策略，公司经营业绩不佳时，可以直接通过相应分析框架，找到各类业务的定位，从而有的放矢。
相似的，针对CRM，我们也可以构建如下的用户金字塔，我们除了可以了解到各阶段用户的数量和环比之外，还可以看到每个阶段的用户转化比例，通过分析，找到当前应该重点关注的目标。
比如成长阶段的用户数量下降，可能是因为有很多成长用户转变为了成熟用户，那么针对成长用户的策略说明是卓有成效的，接下来我们的目标就应该是引导新手转化为成长用户，或尝试更多拉新工作，扩大底层用户量级。
3. 知道自己知道
某些有经验的运营或者行业头部的企业，对于自己的认知非常的清晰，他们有明确的战略框架，他们对策略的需求往往是针对已有想法进行补充或者验证。
因此，面对此类用户，我们更多是帮他们做证明题或者选择题，而不是开放式问答题。那么，针对他们的目标，我们前期的主要工作是做可行性分析，评估现有的能力是否可以支持。
4. 知道自己知道但不明说
知道但不明说的用户在咨询行业中非常常见，正如大家对咨询公司的普遍印象一样， 咨询很多时候是用各种方式说出一个大家都知道的结论。
那么，既然大家都知道结论，为什么还要花那么多钱请人来告诉他们这个结论呢？
一方面，跟上边的情形一样，他们需要咨询公司帮忙做验证，另一方面，由于在公司内部推进一件事可能存在较大阻力，那么，请中立的第三方公司来，把老板想做但说不口的事讲出来，既能达到自己的目标，又可以避免得罪人。
同样，在公司内部做策略，我们也需要去揣度需求方的真实目的，回归到这些用户的原始需求，他们寻求策略的目的是什么？是希望推动公司业务更好地发展么？是想实现自身的价值么？还是为了挣钱，希望升职加薪？
针对这类用户，我一般都会了解一下他们的kpi，看他们重点考核的指标是什么，那么在符合整体战略的前提下，可以尽量往kpi上靠，毕竟kpi也是总体战略体现在具体岗位上的象征。
比如，他们的kpi比较主观，取决于老板的综合评估，他们的需求也许只是为了向上汇报，需要各种角度的详细分析，那么我们的方案就应该大而全。
如果他们的kpi是多项指标的加权，那么我们可以直接通过kpi找到相应目标的权重。
这里并不是说我们应该深谙圆滑之道并一味讨好，而是在符合事实和认知判断的前提下，去完善你的故事。
目标手段一致性——你判断对了困境，但关心错了问题
历史学家尤瓦尔·赫拉利在《今日简史》中提到过这样一句话：
“我们可能判断对了困境，但关心错了问题。”
所谓的“判断对了困境”是我们知道当前的困境是什么，那么相应的目标则是摆脱这一困境，但“关心错了问题”就可能采取不当的手段，最终导致目标手段不一致，那么结果自然不能如愿。
赫拉利在书中举了关于恐怖主义例子，恐怖主义给政府和全世界人民都带来了巨大的困扰，但派军队去打击他们真的有用吗？各国政府在反恐的武装力量上投入不少，但又有多大成效呢？
我们回到恐怖分子的动机上，他们搞事情的目的不是杀平民或炸毁建筑，大多数时候，他们都只是小规模地袭击，弄出一些爆炸事件，或是在网上发布恐吓视频。
其实细算一下，恐怖分子每年造成的伤亡远不及交通事故和刑事案件，但交通事故和刑事案件属于个人偶发事件，政府没有提前预测的能力和责任，而且此类事件一般较为分散，不会引起大家的注意。
但如果，在某地出现了长期的连环杀人案件，而凶手迟迟没能被捕，那么，此案件首先会引起广泛关注，而政府的能力也将受到质疑，因为惩处罪犯、保证公民的人身安全是政府的责任。
基于此，我们不难理解恐怖分子的真实动机了，他们的目的就是通过不断的骚扰、恐吓和对普通民众的生命威胁来动摇政府的统治，所以他们会利用网络传播信息，在人群集中的场合制造混乱，以此来引起更多人的关注。
说到底他们就是想制造吸引人的戏剧，那么我们可以用戏剧去反攻他的戏剧，大家可能觉得不可思议，但在真实世界其实就有这样的例子。
美国政府在击毙本拉登之后，非常谨慎地商议了公关方案，一方面，面对美国民众当然要大肆宣扬政府情报系统的发达、奥巴马的果敢和军队的英勇，但面对穆斯林和其他恐怖分子势力，如果一味强调拉登的暴行，并不能引起大家的憎愤，甚至还有可能激起部分恐怖分子的斗志，他们一直视拉登为英雄，最后可能一个拉登倒下去，千万个拉登站起来。
有调查结果显示，很多穆斯林对杀平民这种事没有反感情绪，但色情一直是穆斯林的禁忌，因此，美国政府在拉登的形象重塑上大做文章。
美国声称，在抓捕拉登的过程中，拉登拿女人做挡箭牌并导致了人质的丧生，此外，在击毙拉登后，发现拉登住宅内藏有大量的色情影片，而且据情报，拉登在逃跑至此后，寂寞之下急召他的三名妻子来陪伴，四人同住一屋之下。
这样一来，本拉登就从民族英雄变成了一个没有原则、表里不一、令人不齿的败类，恐怖分子的气焰也被重挫。
再举一个例子，中国很多城市近几年都在推行人才引进政策，目的是为了吸引更多人才到当地来就业，从而带动经济的发展，而政策实际采取的手段往往都是开放落户。
不可否认，确实会有一部分人落户定居，但这其中很多都是已经在当地工作生活的外地人，而还有很多人是为了投机买房，或是因为恐慌。在组成结构极其复杂的现代社会，任何一颗小石头都会激起千层浪。
反观自身，我们一直鼓吹的增长策略真的有用么？通过各种福利吸引用户确实可以带来虚荣指标的增长，但这是否能最终实现公司的业绩目标？
同样，卖的不好就降价是否是一个好的策略？用户是否会习惯于各类促销，在有活动时囤货，没活动时观望，所谓的活动效果只不过是需求的提前透支或累积爆发？用户对价格不敏感的话，一味降价是否会造成过多利润的损失，甚至是销售额的下降？
为此，我们在制定策略时需要考虑采取哪种手段能真正服务于目标。
那么我们应该如何保证目标手段一致性呢？
首先，我们正处于工业时代与互联网时代的交错口，脑中难免还存在着工业时代线性思维的残影，但真实问题是错综复杂的，“如果做了A就能实现B”的论调也是没有现实依据的。
所以，第一步，我们应该将目标进行拆解，看看哪些因素可能会影响到目标，即套用麦肯锡的外显知识之一——逻辑树，具体方法也可以参见《想成为数据产品经理，先掌握这些数据分析方法论》中的杜邦分析法。
拆解目标的真正难点在于按什么路径去拆，比如：GMV可以拆解成商品价格乘以商品销量，也可以拆解成用户量乘以客单价，那我们应该采用哪种方式呢？
最现实的方法就是：
第一，根据职能，看看哪些模块是项目相关方职能范围内的，可以去实施干预的。或者我们可以梳理多套拆解方法，应用于不同的场景。
第二，根据访谈获取行业专家的经验，他们可以帮我们缩小研究的范围。
第三，通过数据分析来确定，哪些是更为重要的影响因素，如果能观察到稳定持续的相关性，那么可初步判断该因素能有效影响目标。
