笔者以自身经验为例，复盘那些年做过的B端产品以及背后的心得体会。
提笔欲写此系列，缘起最近刚刚看完一本成功学书籍《跃迁》，与其说这是一本成功学书籍，不如说是职场养成系指导手册。
其中，个人颇为赞同几个观点：
在这个信息碎片且爆炸的时代，如何才能不消磨自己的时光，分散自己的注意力？
作为职场新人，如何选择城市、行业、公司、职位？怎样的选择能大于努力，成为高手？
怎样才能从简单的工作循环中脱颖而出，升维到更高级的循环中？
怎样练就自己的知识谱系，成为行业专家，构建自己的影响力？
更多的内容，网上已有很多很优质的拆书文，在此不做赘述。
其中，知识IPO这个观点戳中了我——工作及学习中的经验心得必须得进行复盘、总结、交流，才能更好地复利。那么作为一个产品人，最好的切入点，就是对产品本身的复盘。
所以本人以最大颗粒度的分法——to B及to C归类，将自己做过的产品心得梳理一下。其中，很多观点仅是个人鄙见，亦欢迎有识之士交流指正。
一、服务全国中小学教师/学生/家长的家校APP
产品用户：全国中小学教师、学生、家长
产品服务购买决策者：中小学校长、市区县教育局
产品功能：校友圈、发布通知、岗勤管理、学校网站嵌入到手机端展示或在线课堂
用户主要诉求点：学校管理的线上化，除了教务本身无法用线上替代，其他功能能用APP完成的就用APP完成
产品成果：下载量1w+，累计10w+（后来离职了，数据是听同事转述）
产品原型：4大模块，每个模块包含若干feed（信息）流
产品原型四大模块：
用户角色分为——教师、学生；没有家长。
围绕的场景主要是教师及学生的赋能——给教师发布知识点、样题、优质教学资料的功能；学生反复练习及线上答疑的功能；学生做错的习题集统计并发给教师端，教师进行1V1的辅导。
此外，才是学校的PR及通知之类的东西。
管理层的功能——人事、绩效、审批、班级及学生管理、教学业务统计。实际上，本类需求才算是to B的，应单独做此APP，不会与to C的教务类融合为一个APP，做成一个很复杂冗余的APP。
产品故事及心得
2015年夏天，我研究生毕业，并且同时从猎聘助理产品岗离职；彼时，正值国家扶持IT创新发展的高峰期，在2010后的宏观调控的刺激下，IT创新几乎以一个季度一个风口的形式涌现。
作为一个一年级的产品小学生，却在一个奇妙的际遇下接到了此大活儿——做全国中小学教务APP。
现在回想，当时入职后进行产品设计时的我，对于产品的设想、产品的定位、产品的核心功能、现有家校产品的用户使用痛点，都没有深层次的认知。产品总监找我纯是为了干活画UE出PRD。
复盘一下，这个产品上线之后虽然下载量不小，但是反响一般。归因于：
我们的用户调研做得不到位。据悉，在我入职前仅和几位校长及学校领导做过一次会谈而已，这是一个大疏漏。在to B需求分析的宝典——《有效需求分析》一书中有写到：需求分析人员在启动前需要与产品策划的关键角色进行明确的访谈：了解他们的日常、了解他们的痛点，这是决定产品上线是否能够成功的先决条件。
产品完全是为了迎合boss口中的“做一个校园版微信”进行产品定位，产品team没有针对产品定位本身进行更多的讨论及策划。
对于各个角色的使用场景，彼时稚嫩的我没有做场景梳理，没有画用户故事地图。而家校APP最大的痛点，就是如何让学生在使用APP时得到正向的效果。
因为此版APP上线后反响并没有达到预期的80分标准，产研团队间逐渐撕裂，本怀着一腔热情的我，看着研发们一个个对于版本迭代的抵触情绪，随即心态崩了离职。K12教育行业不好做，是一个比较重度但又对在线化较为保守的领域，此项目对于初出茅庐的我几乎是一个下马威，导致我后续面对K12在线教育都有些胆怯。
如果此时有条件，再让我重新操刀做此产品，我会先会去做用户调研：实地调研中小学老师们怎样岗勤管理、怎样做教务通知、怎样做线上学习任务分配、怎样布置课堂作业及课后作业、怎样管理所辖教师开兴趣班等等问题。
二、某房地产抵押贷公司的全系统
产品用户：房地产抵押贷公司的经纪人（销售）及后台人员（风控、审计）
产品功能：
在线房屋估值APP（销售吸引订单使用的APP，只有一个功能——录入房子出评估价）
业务流程后台（报完单后，风控及审计人员的流程作业后台）
下户助手APP（下户专员使用，对于房子实地情况考量、采集信息的APP）
用户主要诉求点：吸引客户、及线上化办公协作
产品原型：在此公司，我几乎没画过原型，所以后续也没有任何文档（用别的系统做一个类比，侵删）
产品故事及心得
2016年夏天，在做完微校APP的一个版本迭代后，我和公司提了离职。在家里边看韩剧边看书画画，并不着急找工作，仅是把简历挂在网上而已。一周后，应邀进入了一个一线房地产金服（即房地产抵押贷）公司，做一名产品。
在我入职时，该公司的整个评房系统及后台作业系统已经基本成型。所以，在勉强坚持了一个季度后，我便离开了，经由本公司的技术总内推到了母公司的技术总那里，自此开启了我的房地产互联网之旅（详见下述）：
对于本套产品的心得体会：
1. 在线估值的APP：在没有任何测试人员进行测试的情况下投放到市场，此风险非常之高。产品也没有写任何测试用例并跟进测试的习惯，故在投放市场后，多名KOL销售反馈卡顿、兼容性、报单后等待延时等各种问题，产品透支信任度。
2. 对于业务后台系统：在未配置成熟的情况下，不要进行系统实施及试用教育。虽然后台系统无非是增、删、改、查、显、算、传，但业务系统不同于日常应用，它的使用对于用户来说是有学习成本的，它的使用结果对于用户来说是工作成果。故而，它的每一次loading等待、报错、非正常跳转，对于用户更是有很大的心理压力。我在未做好系统的适配的情况下，就把系统开放给后台人员使用，给后台人员造成了系统操作不友好的首因效应，此为一大失误。
“首因效应”是由美国心理学家洛钦斯首先提出的，也叫首次效应、优先效应或第一印象效应，指交往双方形成的第一次印象对今后交往关系的影响，也就是“先入为主”带来的效果。虽然这些第一印象并非总是正确的，但却是最鲜明、最牢固的，并且决定着以后双方交往的进程。
3. 下户助手APP：我对这个系统的感受是——未做好市面上的竞品调研，盲目为了做而做的一个APP。其实微信或者钉钉本身即可替代其进行作业。
4. 对于to B后台业务系统，这里有一个我至今未解的难点——怎么才能兼容多套SOP（标准作业流程）。
当时此公司在房地产金服市场已是名列前茅，各个地方的作业管理亦是非标。当时我们部门另一产品同事负责北京的后台系统的部署，北京的SOP大致为：评房、报单、征信、初审、产调、下户、复审、终审、完成。而我负责的上海区域的SOP大致为：评房、报单、初审、产调、复审、征信、下户、终审、完成。每一次北京调整后，上海刚刚配置好的内容旋即又乱了，得重新来一遍。
三、某大型房地产网站的OP后台
产品用户：房地产经纪公司的运营人员
产品功能：房源管理、客源分配引擎、房源排序引擎、经纪人排序引擎、网站配置
用户主要诉求点：为经纪人吸引商机、并尽量最简化操作成本
产品成果：已上线几乎该房产经纪公司覆盖的所有区域（50+）
产品原型：
产品故事及心得
在子公司（房产金服公司）勉强坚持了一个季度之后，2017年元旦，我加入到母公司——某房产经纪龙头企业。自此开启了我的产业互联网之旅：
因为出道即是在搜狐当网站运营实习生，后来辗转到本来生活网、猎聘网。所以，不同于现在大多数的产品经理，我对做PC产品非常熟悉。也因此，此地产经纪公司给予我充分的信任及发挥空间——做整个网站的重构，涉及到网站底层业务逻辑重构、网站展示重构。
这几乎是我挑大梁的第一个产品，虽然后来也有一个partner入职，但是整个0-1的时期，我都得做功能规划、产品逻辑梳理、UE及PRD准备，在极度的压力和不确定性下前行。不过人生没有白吃的苦，复盘一下，我对于此产品的后悔之处相对也较少。
本套网站前后台的心得体会：
1. 网站前台的UI排期太紧，UI的规范设计及评审的力度不够，参与UI评审的人员专业性不够。（但此算作C端体验问题，在part2文章时进行分析）
2. 网站OP后台——在未进行经纪人与房源关系的业务逻辑深层研究就上线，几乎是拍脑袋做的经纪人排序引擎。房产网站，展示的经纪人排序孰高孰低、孰轻孰重与每位经纪人的利益息息相关。该功能的每一种角色人、应该分配的权重、应该展示的顺序，我们未进行特别科学量化的验证测试。所以，后续又修改了几个版本进行该问题的修复。
3. 对于C端体验的创新性不够，当时我做了现如今的智能找房模块策划，但是由于工期及其他原因未通过最终的评审，此是我对于此网站最为遗憾的事情。（但此算作C端体验问题，在part2文章时进行分析）
4. OP后台单一页面逻辑太多，过于脆弱。如今我加入到另一房产老牌流量网站，才看到成熟的OP系统——是非常扁平、可扩展、模块间解耦非常充分、易于维护的。而那时候，我设计的OP系统为了最大化降低操作难度，而把若干动作在一个页面进行展示及复杂校验。
e.g:有一个房源审核的页面，包括房源标题、描述、带看、图片的认领及审核，需要在一个页面内全部完成。后来做此功能的技术告诉我，这是他写过的最复杂最难受的后台页面。
上述就是迄今为止负责或参与过的大型to B产品的复盘。后续也参与过一些其他to B系统的产品策划，如人事系统迭代、门店管理系统的策划等，不过产品层面的成果很少，不足以呈文。
综上：如曹政在《谈谈to B业务的难点》一文中所言，to C业务的个体诉求简单直接；to B你要面对的不同个体诉求不一致、决策影响程度不一致，你需要充分理解不同个体的不同诉求并达到对你最优利的条件，非常考验智慧。
我个人也有类似的观点：to B系统注定是比较难的，to B系统承载着现实世界协作的数字化映射，其难易度可想而知。
对于to B的产品经理的工作，包括但不限于以下部分：
竞品调研更加得下本，甚至得下血本购买产品；
用户调研更加考验产品经理的功力，别让参与调研的人觉得没得聊，要从具象问题开始。比如：句式可以是“你希望得到诸如XX产品XX操作吗”、“为什么觉得XX好”、“XX哪些还不够好”等一步步开始问。
管理者讨厌被管理。你给管理者做的功能，大概率情况下他们是不用的。比如：很多公司的业务报表系统，管理者并不看，而是看助手给的精简版Excel。究其原因：公司宣导问题、系统信任度问题、管理层时间有限及IT水平普遍低等等。而此时作为产品经理，你无法决定管理者行为，你只能适应。
你的系统能力圈一定要定义好。比如：在房地产金服公司，我曾被总经理要求“系统给业务人员赋能KPI”，但是这显然是不符合常理的。系统只是工具，系统不是救世主，不可能实施后一个月内业绩翻倍。作为产品负责人，一定要不被外界意见所裹挟。
凡是过往，皆为序章。复盘自己的to B之路也是一路的不容易，没有哪个to B产品是容易的。也许等到牛逼的一天，我再返回to B大军中摸爬滚打。
