“……我的投资人总会问，我要不要招一个产品经理来做产品路线图？”
在我担任产品经理顾问时，客户经常会提到：“急需产品线路图，越快越好”。因此，我也曾在这方面略微做过一些深度研究，试图挖掘他们真正的需求到底是什么，最终结果都无一例外地回归到最重要的价值主张和商业模式。
所以，事实上，对于产品路线图的需求本质上是在说：“请帮我做好战略规划”。
对产品经理而言，产品路线图有着重要的意义，但同时，它也是诸多不确定性的来源。
目前，我领导了一个由 40 名产品经理组成的团队，主要致力于公众端软件、员工端软件、核心科技以及敏捷管理咨询：在过去两年的时间里，产品路线图始终是支持我们专业化发展的主题。不论结果好坏，产品路线图一直以来都是我们公司最受关注和审视的一块业务。
对于外行的合作伙伴而言，产品路线图就是“产品管理”的代名词，因此他们可以提出需求，留给我们充足的机会来阐释产品管理的核心要义。
而我们（产品经理）呢，在创建产品路线图的时候难免顾虑重重，因为他们对我们的团队、我们的同事甚至对我们实现自我价值寄予厚望。我们确实需要一个安全空间来认清现实、分享问题以及相互学习。
我曾创建了一个图表，来帮助解答这样一个问题：对政府机关而言，一份好的产品路线图应当具备什么特征，不过我认为这对于任何其他场景也同样适用。
同时，这也可以作为我们向合作伙伴探讨产品管理核心理念的一个出发点。
让我们从上而下来看看这张图——一个好的产品路线图应当具备的五个因素。
一、环境
为你的产品设定适当的应用环境非常重要，需要考虑的事情有产品生命周期、组织需求以及受众需求等。我的产品路线图通常会考虑以下几个方面：
战略环境：
要想产品路线图真正发挥作用，首先必须要清楚你的产品在今天有何价值，以及你对产品未来的价值预期——而你的产品路线图正是结合这两个价值的纽带，同时也是一个战略工具，它能帮助你更好地计划如何从目前的商业模式，循序渐进、主次分明、一步一个脚印地发展到预期的未来模式。
产品生命周期环境：
在产品开发和引入阶段，你可能会将工作重心放在按照优先级，完成产品核心功能的开发；
在增长期，你需要在考虑销售、营销、用户引导、可拓性的同时，保障产品与市场的匹配；
在成熟期，你需要充分发挥商业模式的价值，提升投资回报；
在衰退期，你需要在产品退出市场和留存用户需求之间找到平衡。
团队环境：
产品路线图是你和你的团队用以明确长期战略的工具之一，同时也是团队间沟通交流以及相互激励的重要工具。我曾经领导过一个基础平台搭建的项目，这个项目需要长达六到九个月的技术投入，老实告诉你：看着那些既定目标随时间一个接一个完成，是支撑我们熬过最痛苦日子的动力。
组织环境：
你和你的团队会用产品路线图来作为与合作伙伴或是客户交流的工具，有些时候，你甚至需要拿出一份隐藏了一些战略点的版本给客户看，而不是人家要什么就给什么，直接将团队的工作成果“卖出去”。你或许还需要一版特殊的产品路线图，专门聚焦于体现产品功能——只要这不是你唯一的一份产品路线图，也是可以的——就把这当作是产品公关的需求。
为了对你的产品做好细致的环境分析，你或许至少还需要再增加一些方面，诸如你的愿景、商业目标、产品名称以及商标等等，不过，最重要的一点在于：环境非常重要，但也变化无常，因此，不存在一个放之四海而皆准的分析模式。我分享了一个图表，但这并不算是一个标准的模板，你需要自己找出最适合你的产品环境分析模式。
二、价值
产品管理过程是向客户承诺解决问题，但并非一定要给出具体的解决方案。我们倾向于找出做成某件事的方法，而非直接给到想要的结果；我们会先通过明确具体需要做什么来调整方向，而非纠结如何实现目标。产品经理通常并不明确知道解决方案——而是帮助客户团队，按照优先次序找到最值得解决的问题，并帮助他们选择付出最少但收益最大的解决方案——在这个过程中，如果能找到更优良、简便的解决方案，就是我们最开心的事。
价值（通常用为客户及我们的组织实现的成果来展示）就体现在一个好的产品路线图诞生，也是产品管理的核心所在。你的产品路线图一定是受以下提高产品价值的假设所驱动的：
我们认为对于【这样一些人”所采取的“这一系列举措”以及“这种投入”】 ，
将会获得【这样的成果】，
我们知道【当我们看到这个“信号”时，我们就成功了】。
三、产品交付
仅仅关注产品功能、成本构成及交付日期，是产品路线图最为突出的反面典型之一。一份按照截止日期列示解决方案的文件不能称之为产品路线图，充其量算是一个产品交付日程表或是一个项目规划书——这些在确定性很高、变动缓慢的情境下非常有用，但并不适用于大多数产品研发团队。这样的做法是典型的产品交付误区：只关注了产品功能的交付，却没有关注是否为我们的客户和组织创造了价值。
不过话说回来，产品交付又确实是总体战略中非常重要的一部分，因此在我们的产品路线图构造中也有强烈必要将其纳入考虑范围：
如果你面对的是一份即将到期的合约，而团队大部分人还在休假或是难以对用户端进行调研，那么你也许需要根据实际情况调整你的价值策略。
如果你不希望你的产品路线图仅仅反映将要实现的功能，还可以考虑在产品路线图中用“用例”来阐述一些具体的技术细节。举例来说，大概几年以前，我的团队就用这样的方法找到了实现基础工具进行选择分析的关键路径，同时便于我们限定分析的时间。而且，利用产品路线图还能帮助我们理解可能会遇到的各种不同的情境以及后续可能产生的影响。
在产品路线图中给出产品细节还有更深的含义：那就是这样的产品路线图作为一个战略共享资源可为各部人员所用（不只是产品经理）。例如我之前提到的基础工具开发案例，产品路线图的使用者就有我（产品／价值），交付经理（工作流），以及 Web端开发人员（技术方案）。产品路线图作为一个共享的战略空间，能够围绕整体战略，将各方面资源整合起来。
四、信心
信心的衡量是讨论选择和确定管理预期的有力工具。任何一份产品路线图以及任何一个团队，都应当足够成熟地能够意识并探讨任务期限、财务约束以及结果——任何管理团队都应当足够成熟地了解并探讨计划中的信心要素，以及随我们的理解加深进行转变的需要。
信心同样也有助于解答：“我应当把产品路线图设定得多远呢？”如果你设定的信心阈值远低于计划所能创造的价值，那么一旦达到并超出这一阈值后，你的产品路线图就不再创造价值。
信心会受很多的因素影响，尤其是与特定的环境相关，但我们可以用简单的方式来呈现——如下方这个简洁的图示，不过我最近也留意到，有些同行也采用标准化的红色、琥珀色、绿色等评级方法来帮助管理预期。
五、阶段
在读完《产品路线图（改版）》（Product Roadmaps Relaunched）后，我对自己的产品路线图做出了一个最简单也最有用的补充，那就是“最新更新”环节，即按照我们需要重新审视战略（当然也包括产品路线图）的频次，重新设定预期。如果过了三个月，你的产品路线图所呈现的信息只能反应你20%的信心，并且超过四个月都没有重新审视并更新，那么很可能这个产品路线图是无用的。
从我个人来看，我倾向于每个月都要重新审视我的产品路线图（尽管有时只是为了确认一切运行良好，以此获取信心），并且每个季度都要进行一次更为慎重的复审。
