关于【B2B增长的难题】，在上期的“上篇”里我们探讨了“品牌是B2B企业最有力的私域流量池”以及“如何通过市场Inbound的持续优化带动增长”。这两件核心工作在企业中一般是由市场部来主导。但上期我们说到，增长并不是单纯哪一个部门的事情，而应该是举全公司之力要实现的目标。所以，今天话题继续，我们来炖炖，从销售自拓和激发老客户转介绍两个方面，如何更好地拉动B2B企业的拓新增长。
03 销售自拓：不可或缺的拓新力量
大部分B2B企业的理想是：市场Inbound的力量一开闸，就能源源不断地获得新线索，然后销售团队在漏斗下游接住这些线索，最大程度地转化，企业就可以顺利实现从线索获取到成交的一个拓新增长了。
但在B2B企业的实践中，市场职能和销售职能的分工是不可能这么泾渭分明的，真实的情况是什么？
事实是，市场和销售合起来作为广义的营销职能，在企业的大营销漏斗里是一个交叉合作的体系，越是在漏斗前段，市场越该发挥主导作用，越到后段，销售越是主角。
但在漏斗的某个特定环节上，两个职能的分工比重到底如何确定？
这还要看企业业务的实际特点。以线索获得和商机挖掘这两个环节为例，企业目标客户画像的差异、解决方案的复杂程度以及成交周期的长短，都决定了其中市场、销售所贡献比重的不同。
如果给大家一个可以借鉴的数字：国内企业级SaaS公司新成交客户中，市场贡献占比的数字从15%-97%不等。差异很大，因此B2B企业在做增长的目标分解时不能拍脑门式的一刀切。
具体说来，当目标客户越是KA级，即客户越大、客单价越高、解决方案越复杂、成交周期越长，越不可能只是依靠市场端的线上集客手段来拓新获客。
这个道理不难理解，比如：一家世界500强企业的市场负责人想要引入一款新的营销软件，他不太可能单纯通过百度搜索来寻找对接的人，最有可能的是他会请身边的同行或朋友推荐产品，或者直接找人推荐一位靠谱的厂商销售。
换言之，就是依靠“关系”的力量。所以，最能直接听得见炮火的销售团队必须成为拓新中非常重要的力量，那么销售自拓方面还有哪些改进的空间呢？
1. 触角灵敏，“混”有价值的圈子
社交媒体大大改变了人们连接和沟通的方式，如今我们找到一个KP（Key Person，关键决策人）的难度从某种意义上大大降低，但销售顾问们的触觉要足够灵敏，才能更好地把握住这些机会。
参加行业活动、加入大咖社群、善用职业社交平台以及紧盯竞争对手的客户池……
毋需多说，这些常规的拓新手段，相信身经百战的销售顾问们基本上能用的手段都已经在用了。如果你还没上道，赶紧去找一位老销售取取经。
2. 用专业能力武装自己的社交名片
开放的机会就在那里，但是每个人用起来的效果却不尽相同。
差别就在于销售顾问们自身的专业度。或许若干年前，“茅台”就是销售顾问们的专业利器，如今B2B业务中，销售顾问们的关系能力虽依然重要，但最大挑战却是要用专业能力武装起自己的社交名片。
比如：同样加入了一个大咖社群，一群企业的销售VP们正在讨论销售组织异地如何激活的问题，如果你能够适时地用公司的一个客户案例贡献一下解决思路、说明最终效果，这肯定比你贸然加人家好友、约个饭推销产品的效果要好得多。
3. 市场适时赋能，销售拓新更能所向披靡
如上图所示，从广义营销的角度来看，市场+销售在企业里拥有一个共同目标：确保在营销漏斗里有源源不断的线索进入并有持续的成交产出。这其中市场就像是空中部队，销售则是地面冲锋部队，因此一定要相互赋能、深度联动。
上面我们谈到销售拓新的时候一定要足够专业，在这件事上除了企业内部系统的培训体系要发挥作用以外，市场部也能扮演更有价值的角色。“工欲善其事必先利其器”，如果市场能够为地面冲锋部队提供足够专业的销售工具，销售顾问们必定能在这个过程中更加自如。
说个具体的例子：很多企业的销售都会在领英上寻找人脉。但或许在销售给潜在客户发出消息的那一刻，就已经注定了后续是否还有故事发生了。
如上图，不难看出：前两条话术基本上都是没有针对性的“复制粘贴”品，看不到针对某个特定对象的诚意。
这个联系动作其实可以做得更专业一点，测试表明：一个F型的邮件版式、对对方所在企业的某个具体问题展开的有针对性的开场白更容易打动收信人。
这样的结论和经验必定需要基于大量数据的测试才能得出，对客户心理的理解、沟通工具的优化其实是市场团队日常研究的范畴，如果期待由“天赋异禀”的销售自己来琢磨，效率就太低了。
所以，这种情况下，如果市场团队基于更多客户的研究，帮助销售顾问们做一下相应的培训、提供更加有“灵魂”的沟通话术，能够改变的就不仅仅是一两个销售顾问的拓新效果了。
这只是一个小小的例子，事实上，从Leads Gen到Demand Gen，从商务沟通到临门一脚，市场对销售的赋能可以体现在整个营销链条上：
在销售初次接触目标客户时，用到的公司介绍能否降低客户的理解成本、突出差异化优势？
当目标客户产生需求时，能否有现成的相关案例、解决方案，或是方法论的资料给到销售以支持？
当目标客户成交时，是否有一些对外传播资源的支持？
对老客户进行维护的时候，是否能根据客户所处需求阶段，以及目前的痛点，给予更多理论+实践的建议，以支持销售进行向上销售和交叉销售的可能？等等。
企业内部分工是为了工作更加有效，换言之，分工的价值并不是为了划清权责，而是更加合理地让不同职能发挥各自最大的价值，最后通过协作让结果更好。
因此，市场团队如何更懂业务和销售的需求，以及销售团队如何对市场资源善加利用，并给市场团队反馈一些业务洞察，都是目前B2B企业在实现增长过程中值得关注的问题。
（注：这两年同行们对于要建立SDR团队专门来支持销售团队外拓获客的讨论也越来越多，之前曾经从零打造过一支这样的团队，它的管理有很多得失需要去衡量，日后找个机会再细谈）
04 客户转介绍：一语胜千言的力量
“客户出来说一句，比我们说十句都管用。”
这句话说出来有点扎心，却是不争的事实。如果老客户愿意帮助我们介绍新客户，获客费用降低多少自然不必多说，有了老客户的背书，给新客户先入为主的好印象对于后续沟通成本降低的价值更是不容忽视。
但是，虽然越来越多的B2B企业开始设立客户成功部门，但转介绍带来的新业务在大多数企业中还只占增长的很小一部分。所以转介绍带来的获新，还有很大的红利空间。
问题就在于：如何能够让老客户愿意张口帮我们说上几句话呢？
1. 客户自己要先成功，才有可能帮我们说话
“客户成功”的概念几乎是伴随着这一波SaaS热潮才进入中国同行的视野的。
NPS（客户净推荐值）被公认为是衡量客户成功的黄金指标，而它的核心问题就是一个：“（老客户）你是否愿意向其他人推荐这家公司的产品/服务？”。
这个逻辑说明了一个不难理解的道理：客户在选择了我们的产品和服务之后如果确实实现了价值、业务成功，不仅自己会续约，还可能为我们推荐或转介绍其他的客户。
够简单吧？
——问题是，很多企业虽然说着“客户成功”才是B2B企业（尤其是SaaS企业）的生命线，但实际行动的重心还是放在了没头没脑的自主拓新上。
例如：面对大部分企业级市场的客户成熟度还比较低、同时很多企业自身产品和服务也还在持续迭代的现状，B2B企业需要更专业的服务帮助客户从产品中实现业务价值。
这其中的第一步就是先帮助客户把产品用起来，提高客户内部的Adoption Rate，连用都用不起来还谈什么业务价值？
如果再往前追溯，客户要成功其实取决于在现阶段他们是不是我们“对”的客户。
过去几个月里，多家初创企业找到我们，但对于他们中的大多数，最终我们选择只是对他们核心的问题，免费提供了一些专业建议或培训，并没有建议现在就建立深度的项目合作。
很坦率地讲，原因在于：首先，一般要在企业意识到需要有系统能力升级的时候，深度的项目价值才更明显；其次初创企业资源有限，付费能力与期待之间会有先天的矛盾，不能确保客户价值的最大化，索性不如保持联系，把合作后置。
只注重获客，不注重客户成功、不注重留住客户，无异于用竹篮子打水。客户自己都没有成功，哪还可能帮我们介绍客户，不在其他客户那“帮倒忙”就已经是仁至义尽了。
客户成功是客户愿意转介绍的前提，但并不是所有说“愿意推荐”的客户最终都能做出转介绍的举动。
因此，前提具备了，我们还要深入研究一下客户是否愿意做转介绍的心理。换位思考一下，我们每个人在很多领域也是别家企业的客户，什么情况下我们愿意主动推荐自己正在使用的产品呢？
尊重和珍惜那些“予人玫瑰，手有余香”的客户：
如果我就是个爱分享、爱助人的人，有人问我，我就会介绍，甚至有时还会在朋友群里或者朋友圈里主动分享一些使用体验。
不可否认，帮助人这件事本身就会让某些人很有价值感。如果我们发现了这样的客户，一定要当成“宝贝”，持续确保他们对我们的产品和服务满意，并且感受到我们的价值。如果这样的客户出现了不满，也一定要快速反应、积极处理。
品牌对等，背后其实是维持人设的需要：
就像人们都会有意识地在朋友圈里经营人设一样，客户转介绍时，也拥有自己的心理秘密。
客户的企业品牌与我所在企业的品牌是否对等？是否能够代表我自己在特定领域想保持的职业形象？这些可能是不便明说，但是却在悄悄发挥作用的心理秘密。
当然，品牌对等并不是说我们的企业品牌一定要与客户的品牌达到一样的知名度，不是每家企业都能成为阿里巴巴，也不是每家企业都有必要成为腾讯。
国内的SaaS企业大多都很年轻、规模尚小，怎么去和自己的大客户做品牌对等？
其实是要以自己的“深度”去匹配客户的“广度”，在我们自己深耕的领域里，有真正独到的价值主张、有对行业未来发展的深度理解、产品设计和服务细节要足够专业。
说白了，在这个领域里我们有足够的能力为客户赋能，就可以实现品牌位势的对等，“小但不能糙”。
还是说回来，做品牌不等于打广告，初创企业同样需要品牌建设，只不过企业不同的发展阶段，建设的重点有不同罢了。
关于品牌建设的问题，我们之前的几篇文章都有涉及，包括“上篇”里提到“品牌力是B2B企业最有力的私域流量池”时详细讲述过，供参考。
3. 兼顾客户的业务需求和KP的个人发展需求
上面我们说到的品牌对等、确保客户成功，都是对于客户业务需求（Business need）的满足，也就是帮助客户实现业务成功。
但我们不能忽视的是：不管是B2B还是B2C企业，最终我们接触和沟通的都是一个个鲜活的人。
既然是这样，他们就会在业务需求之外，有个人的一些特定需求，在职业场景下，最典型的就是专业成长、个人品牌的打造等。
因此如果在合作过程中，我们能够通过专业帮助KP们更好地实现个人发展需求（Personal need），也无疑更容易让他们变成我们产品和服务的提倡者和推广者（Advocate）。
如上图所示，如果我们满足了客户的业务需求，更大的可能是他们会在被询问的时候为我们提供背书，也就是被动分享（Passive sharing）；但如果KP的个人发展需求也能够被我们更好地满足，他们就可能成为主动帮我们背书的意见领袖（Proactive sharing）。
谈到具体方式，比如：举办高端沙龙，为这些KOL提供交流和学习的平台，帮助他们建立自己的圈层和人脉；做大型品牌活动时，邀请这些KOL来分享（当然这场活动的价值一定要高出他的期待），这样对于他所在企业及个人的品牌形象都有一定的好处。
甚至，还可以策划一些比较有趣有意义的项目，将他们及他们背后的企业品牌联动起来，发挥更整合的价值。这些，都是企业可以在不同阶段根据自身的资源优势来花心思运营的事情，共赢总是这个时代不变的主题。
好了，写到这里，关于企业通过获新的视角来实现增长的方式我们已经介绍了一个四位一体的系统化思考：品牌、市场Inbound、销售自拓和客户转介绍。
最终还是要回到我们一贯的主张上，企业资源有限，哪些工作要成为当下的重点，还是要回归到企业生命周期进化的思维上来，我们之前的文章已经多次提及。
说到底，营销不是一个只关乎战术的职能，我一向认为它是企业核心的战略职能，所以更应该从战略需要的角度来思考和部署营销打法，如果你的企业仍然在面临战略选择的挑战，欢迎和我们来一起深入探讨。
