处于成长期的新产业或是新消费习惯中最容易诞生新品牌，比如：电子烟、扫地机、咖啡等。
新消费品牌的营销模式变化从根本上来自于群体的变化：一方面，更多有互联网背景的创业团队进入消费行业，改变了供给逻辑；另一方面，18-35岁“Z时代”的消费观念和行为转变带来了需求变化。
1、经济下行期的品牌策略
依据麦肯锡发布的研究报告：在美国历史上的五次经济衰退期中，可选消费受经济衰退影响的时间最长，因为消费者会在衰退期到来之前减少支出进行储备，而在确认繁荣到来（衰退早已结束）后才会扩大支出；相较而言，必需消费则几乎不受经济宏观周期的影响。
因此，经济下行期中消费行业的最大投资机遇在于：可选消费中具有较高抗周期性、增速高于行业整体增速的细分领域——即定位于高性价比的消费品牌，也就是“消费降级”的概念。
高性价比消费具有一部分必须消费的属性，原因很简单：经济衰退往往伴随着通胀，收入及收入预期下降的消费者不得不在“减少消费量”和“消费降级并保持消费量”之间做出选择。
因此，在新消费品牌的行业选择上，乳业、肉制品、啤酒、方便食品和软饮料等必需消费行业的创业空间相对较小，而烟草、酒精饮料、电子产品、服装、家电等可选消费品中诞生新品牌的可能性更高。
现有品牌拥有拥有诸多优势的同时，也存在调整转型的沉重负担。
比如：在繁荣时期消费品企业最喜欢做的一件事情就是，将产品和业务向上延伸将产品和业务向上延伸。
有的甚至彻底与大众市场划清界限以追求更高的利润空间，这样的品牌在短时间内很难成功转入中低端市场，高性价比的品牌形象难以立住。
而新品牌则可以直接瞄准高性价比市场进行品牌建设，而且炼造品牌正是进入这一市场的唯一桥梁。
在经济衰退时期，新消费品牌的建立首先需要从“天时”、“地利”、“人和”三个角度进行趋势判断和模式选择：
1）天时：经济下行期的品牌定位
经济衰退时期，最重要的消费群体——中产阶级严重缩水，中低端、高性价比市场的增长速度远远超出行业增长速度，绝大部分企业都能看到这一点。
但是，只有部分企业能抓住这个战略机会，其中主要的障碍就是品牌的定位。
对于现有品牌而言，尤其是哪些那些把品牌定位在“高档”而不是品质、技术或者情感因素的品牌，在向下延伸的过程中，会毁坏其在“高档”市场的竞争优势和盈利能力，失去价值的可能大于得到的价值。
而对于新品牌而言，最大的难点在于高性价比市场的低毛利率和建立一个新品牌所需的高昂销售费用是矛盾的。
和一些拥有现成品牌资产的企业相比，从头建立一个新品牌所需的销售费用（对渠道和顾客的说服成本）很高，进入高性价比市场的成功机会也更小。
因为较低的利润率和初始阶段很小的销售额，很难分摊掉建设新品牌的销售费用初始投入。
也就是说，新消费品牌建立不可避免地需要大量资本注入支持且必须迅速获取市场份额完成上市，如瑞幸咖啡。
同时，上市也是在短时间内迅速提升品牌知名度和品牌价值的重要手段。
2）地利：品牌资源最大化
品牌资源优势包括两种：
一是品牌定位和价格档次无关，侧重于品质、技术或者情感（如卫龙辣条），这也是新消费品牌的必须抓住的主要品牌资源；
二是拥有多个全国性品牌，可以指派一个专攻高性价比市场。这类资源只有部分大型上市公司拥有，创业企业基本都出于单个品牌建立阶段，除非在大额资本支持下以较低的并购成本收购一家知名的同行业品牌，且并购成本远远低于塑造一个具有同样影响力品牌的重置成本（销售费用）。
对于创业公司而言，品牌资源是公司创立的根本所在，如茅台国酒品牌的建立有着复杂的营销因素和历史因素。
但一切的基础仍是产品品质和独特口感，经历几十年沉淀打磨的配方和独特口感形成了坚实的品牌基础。
在扫地机器人等电子消费品领域，在稳定的产品技术和严格的成本控制下才可能诞生主打“高性价比”的国产扫地机品牌。
由于品质的形成需要漫长的时间积累，技术门槛在食品饮料等快销品类中也相对较低。
因此，一些创业公司也会通过“文化认同”、“情感共鸣”的方式配合营销，深入触及某一具有消费共性的细分群体。
比如：新型小酒创业公司江小白在产品定位、外观设计和宣发手段上做创新，尝试将白酒文化推向年轻群体。
3）人和：渠道组合
缺乏科学规划的品牌与渠道组合策略，将导致营销资源缺乏合理的分配，渠道管理的失控导致经销商利益凌驾于品牌利益之上，从而形成扭曲的品牌组合，使得利润远远低于最优水平。
这类企业缺乏面对最终消费者的意识和能力，把最辛苦也是最赚钱的环节委托给经销商。
事实上，消费品企业与最终消费者的沟通能力决定了产品的盈利能力，消费品企业直接面对消费者的程度决定了企业在价值链上的分配比例。
在繁荣时期，由于消费市场的快速增长，几乎大部分营销组合策略都可以给企业带来利润的增长，许多企业不仅将营销甚至整个销售都外包出去。
而在经济衰退时期，能给企业带来利润的营销策略越来越少，利润蛋糕整体缩水，生产企业与包括策划公司、媒体、经销商、零售商在内的所有合作伙伴的利益分配格局必须调整甚至推倒重来。
这种重新分配有时候意味着商业模式的重大调整甚至供应链的重塑，可能会有灾难性的后果。
在执行环节上，外包企业无法对市场和消费者的剧烈变化做出快速反应，当意识到变化时，损失可能已经造成。因此经济下行期对于新品牌的品牌管理能力，尤其是营销环节的把控力和执行力要求将会更高。
2、新品牌的营销策略“三步走”
相较于生产行业，消费行业的本质区别在于：企业增长主要由营销支出驱动而不是生产性投资驱动。
消费品行业竞争的本质是溢价销售能力的竞争，而不是成本控制能力的竞争；消费品行业的竞争依靠的是对营销支出（主要是销售费用）的战略管理，而不是对资本支出（财务费用）的战略管理；即便需要资本支出的并购活动，购买的真正标的也是品牌和网络这样的无形资产，而不是有形资产。
由于消品行业中的收入份额增长由销售费用份额和营销效率共同驱动，根据费用份额和收入份额之间的相关关系，可以把消费品企业的营销模式分为三类：曝光度驱动、品牌驱动和3D驱动。
三类营销对应消费企业发展的三个阶段：标准化、规模化和品牌化。
其中标准化是企业创立的基础，规模化阶段采用的营销策略以曝光度驱动为主，品牌化阶段的营销策略则以品牌驱动3D驱动为主。消费品牌的营销模式通常从 “能见度驱动”向“品牌忠诚度驱动”进化再向“3D 驱动”进化。
图 1：消费品企业的营销模式升级
（资料来源：本翼资本）
1）曝光度驱动
曝光度驱动的企业收入份额增长完全依赖销售费用份额的增长，销售费用份额的增长往往超出收入份额的增长。
这类企业的产品同质化特征较为明显，大众媒体广告效果和铺货效果非常显著，销售费用的支出力度和业绩增长存在极高的相关关系。
由于同质化竞争带来巨大的 “商品化”压力，业务价值提升的难度很大甚至呈现长期下降的趋势，收入份额的增长是利润份额增长的主要驱动因素，能见度驱动模式常见于啤酒、软饮料、休闲食品、乳制品业、肉制品、保健品等。
“曝光度驱动”是一种扩张迅速但是难以持续的模式，最好的案例就是脑白金、盖中盖和中国乳业。
当收入份额的增长开始摆脱销售费用份额的增长，逐渐向“品牌驱动”过渡时，就意味着营销策略的进化已经开始。
品牌驱动的公司收入份额增长不依赖销售份额的增长，常见于烟草、酒精饮料等消费品行业。
通常这类行业的产品与竞品之间，有感官上的差异但是难以清晰地评价，产品的心理属性远比功能属性重要，一旦养成使用习惯很难改变，竞争者实施品牌转换的成本很高。
这些行业中，针对核心目标消费人群的营销手段和力度至关重要。
这类企业的销售费用份额、管理费用份额和收入份额都没有明显的相关关系，驱动收入份额增长的实际是企业的产品品牌所占有的“所在细分市场的核心消费者的数量份额”，这实际也是茅台成功的核心所在。
当企业的收入份额增长逐渐摆脱与费用份额的相关关系，甚至伴随着费用份额的下降，是一个企业从曝光度驱动向品牌驱动进化的标志。
由下图可见：泸州老窖的收入份额增长于2015年超越销售费用份额增长， 这是品牌忠诚度提高的表现，消费者做出购买决策不再需要过多的说服（投放大量广告和促销活动）。
（资料来源：本翼资本）
但是，“品牌驱动”并不是进化的终点，品牌溢价会吸引大量的竞争者侵蚀市场。拥有品牌忠诚度的企业必须进一步细分市场、深入理解消费者的需求、提供大规模定制甚至一对一服务，这就走向了 Design，Develop 和 Delivery 的“3D 驱动”。
3）3D驱动
3D是Design（设计），Develop（研发）和 Delivery（供应链）的简称。这里的设计也包括了品牌形象和品牌主张的设计。
我们认为3D驱动模式主要依赖管理费用而不是销售费用实现规模的扩张（管理费用包括研发和人力资源支出）。3D驱动模式常见于处方药、软件和消费电子产品行业，此外服装鞋帽、家用电器等选择消费行业也属于3D驱动的行业。
对于3D 驱动的行业来说，消费者可以清晰地感知这些产品在功能、外观和性价比上的差异，产品吸引力远远大于品牌号召力。
产品创新能力是收入份额增长的重要驱动力，产品生命周期极为短暂，新产品收入占收入的比重很大，成功的新产品开发带来更高的利润空间以供渠道各个环节分配
。创新能力较强的3D驱动企业对渠道有很强的谈判能力，而创新不足的企业往往面临着频繁的渠道冲突。
3D 驱动模式与能见度驱动模式的根本区别在于：3D 驱动企业所需的能见度主要不是来源于广告和促销，如iPhone几乎不需要广告支出就有大量的免费宣传报告和口碑传播；同时顾客的力量也让苹果公司获得极强的渠道谈判能力和很高的溢价水平，这样的企业并不依靠销售费用的扩张来实现规模扩张。
由于技术、创意和管理的落后，国内消费品企业中真正呈现3D驱动模式的例子尚不多见。
3D驱动实际上是品牌忠诚度驱动模式的升级版，也可以称作是“顾客忠诚度驱动”。
因为驱动品牌扩张的主要力量已经不再是企业而是顾客，两种模式可以通过一种简单的方式进行区分：当该品牌推出另一种类的新产品时，消费者心中的“怪异感”有多高？
比如：苹果推出iMac、iPod再到iPhone，带给消费者的心理感受是大体一致的，上一系列产品的品牌积累在下一系列产品推出时依然有效。
因此，惯性购买行为的可能性较高，事实上有相当比例的人拥有2件以上苹果产品；而假如茅台推出了一个新的葡萄酒品牌，消费者的第一感受将会大不一样，因此“品牌驱动型”企业在横向扩宽产品线时需要投入约等于一个新品牌建立的销售成本，烟酒企业基本都专注于某一领域进行纵向的产品配置而几乎没有横跨多个品类。
诚然，3D驱动型营销模式仍然需要大量的能见度，但是这种能见度更多的是由忠实的顾客自发创造的，而不是依靠广告和促销，只有保持持续不断地创造独特和不断丰富的顾客价值，才能赢得持续的顾客忠诚。
3D驱动模式并没有行业限制，因为它反应了所有营销活动的本质：以最少的销售费用创造最多的销售收入。
因此，除了电子消费品行业，我们可以观察到一些时下火热的生鲜饮品新品牌，如瑞幸、喜茶、奈雪等，所采用的一些“网红营销”、“粉丝效应”事实上都在将产品与“消费群体”进行更深度的绑定，且同样具有不断推新、口碑传播、高溢价权的产业特征，这些新品牌同样可以视为3D驱动营销的一种实践探索。
3、新品牌营销案例
处于成长期的新产业中最容易诞生新品牌，比如：电子烟、扫地机，或者是国外的成熟行业。
但在国内的消费习惯刚刚开始培养，比如：咖啡、威士忌。
传统消费行业中诞生新品牌的难度较大，或者说品牌沉淀的时间会非常久，只有新物钟才能博出机会。
营销模式的变化就根本而言是群体的变化，在供给层面上，更多有互联网背景的创业团队进入消费行业；在需求层面，18-35岁“Z时代”的消费观念和消费行为都在发生转变。
在白酒行业，以茅台的代表的高端白酒品牌在完成了标准化、规模化阶段后已进入了品牌驱动阶段；而在咖啡和茶饮行业，星巴克经过多年的成熟品牌积淀已达到了进入3D模式的条件。
在这两大赛道出现的新兴品牌中，新的营销模式初现风头：互联网基因正在撬动传统消费品市场，原本专属于电子消费品的3D营销模式被江小白引入白酒行业，也被瑞幸咖啡、喜茶等新品牌带入咖啡和茶饮行业进行探索和尝试。
3D模式能否在饮品消费的方向走通尚需时间验证，但不可置疑的是，新技术的加入或将会大大缩短消费品牌形成的时间周期，新品牌将不断涌现，消费品牌的迭代频率将大幅提升。
3.1 白酒：茅台&江小白
大多数企业发展一般需要经历以下三个阶段：先标准化、再规模化、最后品牌化。
生产的标准化是实现成本竞争力的关键；规模化则是通过渠道扩张，不断扩大生产规模，从而实现对上游更高的议价权，有效实现成本控制和效率提升，收割份额；在完成规模化阶段积累了足够实力之后，企业往往通过品牌塑造，增强对下游客户的议价权，实现利润收割。
以在消费品领域拥有强品牌力的高端白酒企业为例，茅台等品牌力的塑造也是历经上述阶段，尽管高端白酒的品牌力由许多非理性因素造成的，如讲究“文化属性”（面子文化、酒桌文化等），成本优势在行业竞争中意义不大，但其发展内核还是相通的。
茅台的品牌建立同样经历三个阶段：
1）酿造过程标准化，保证酒质稳定。
白酒酿造过程看似简单，但能够保持高质量的稳定出酒是非常困难的，茅台的酿造工艺在几十年的摸索中逐渐标准化，出酒率得到提高，酒质得以稳定。
2）产能扩大化，占领市场份额。
90年代是白酒发展的黄金时期，白酒产品供不应求，能够扩产的白酒企业自然可以获得更高的市场份额，因此山西汾酒和五粮液先后成为行业老大。茅台自2001年上市后加快了产能扩建，并在2003年实现了万吨计划，为品牌持续提升奠定规模基础。
3）定位精准，“国酒茅台”品牌稳固。
定位高端酒的茅台，自2001年就开始申请“国酒”商标并持续营销，2008年茅台出厂价首次高于五粮液，成为茅台确立“国酒”地位的标志性事件。尽管2018年“国酒茅台”已被国家商标评委会明令禁用，但茅台已坐拥“国酒”之名近二十年，“国酒”地位早已深入人心。
图 3：2011-2018贵州茅台成品酒销量及同比增长率
（资料来源：WIND，本翼资本）
从营销模式来看，白酒行业是典型的品牌驱动型行业，这一特点在茅台的经营数据中也得到了清晰的反应。
从茅台成立至2003年完成“万吨计划”，茅台前期的营销以曝光度驱动为主，销售费用占行业总销售费用的份额高于营业收入份额。
经过2004年-2006年三年的品牌沉淀和营销转型，2006年以后茅台营业收入占行业总营收的份额始终高于销售费用份额，茅台正式进入“品牌化”阶段，收入增长不再依靠营销投入的增长。
而进入了更加稳定和良性的品牌发展阶段，“茅台”这一品牌价值也在资本市场中不断推高，市值转折点与营销模式的切换点基本保持一致。
（资料来源：WIND，本翼资本）
图 5：2001年至今贵州茅台A股流通市值
（资料来源：WIND，本翼资本）
在新生代的白酒品牌中，江小白可以作为创业企业的代表之一。江小白的目标群体定位于一线城市的年轻人，主要场景为生活性独饮、对饮、朋友聚会等。
不同于传统白酒品牌定位于高势能人群，以高端产品吸引高端消费群体的营销策略，江小白的打法是反向势能，瞄准年轻群体，瞄准增量市场。
在产品定位上选择口感更好入门的清香型白酒，在品牌资源上主要围绕感性层面的饮酒文化进行发掘，剥离白酒与商务应酬和复杂人际场景的直接联系，树立更轻松、休闲的品牌形象。
在具体的营销手段上也动用了大量新媒体和新内容博主作为品牌文化推出的载体，如推出同名国产动画《我是江小白》，豆瓣评分达到9.6，赞助大量影视剧和综艺，在年轻人群体中产生了较大影响力。
在整体的营销模式构建上，由于江小白团队具有深厚的互联网背景，因此电子消费品常用的3D驱动模式在品牌基因里打下了深刻烙印。
重视设计（Design），江小白的瓶装设计和文案服务于产品定位，较传统白酒包装更加吸引眼球。
重视研发（Develop），以年轻人的口味为方向进行白酒口感的调试，但白酒的配方研发和迭代周期远远长于电子消费品，且需要很长期的市场检验。
重视供应链（Delivery）, 19年8月发布了全产业链“+号”战略，围绕农庄+、酒庄+、味道+、市场+和品牌+等进行全产业链核心能力布局。
江小白的营销模式可以看作是3D驱动理论在白酒领域的一次尝试，然而3D驱动模式的重要前提之一是有足够高的产品毛利支撑数额庞大的3D投入成本。
目前，江小白的产品定位有升级趋势，但产品定价的提升是否有悖于其面向都市年轻人的群体定位，和平价情怀白酒的品牌形象？如何处理好其中的矛盾点，仍需要经历市场和时间的检验？
此外，江小白所处的白酒行业具有很强的传统消费属性，无论营销模式如何搭建，工艺上的标准化、生产的规模化再到品牌化是不可跳跃的生产企业发展规律，能否扎实地走好每一步是一切营销的前提。
3.2 咖啡/茶饮：星巴克&瑞幸咖啡&喜茶
星巴克成立于1971年，是全球饮品类的标杆企业，现在在全球拥有2万多家店，在中国有3000多家。
品牌历史悠久，品牌文化鲜明且拥有丰富的产品组合，且仍在不断地向星巴克“生态”进化和升级。
星巴克在早期阶段专注于咖啡产品，是坚定的品牌驱动路线，并不断向刚需方向下沉，培养全球消费者的咖啡饮用习惯，2018年星巴克与雀巢完成71.5亿美元授权协议。星巴克的包装咖啡及茶产品由雀巢行销即是最好例证。
除咖啡饮料以外，星巴克还拥有茶饮料产品、蛋糕甜点产品、杯子饰品等日用品、餐饮服务等多条创新产品线，维持58%以上高毛利水准，直营店、特许经营店、概念店等组合多样的店面类型支撑了不同的产品展示渠道。
2018年瑞型咖啡的出现令星巴克在中国市场首次出现季度负增长，公司应对迅速，于9月与阿里巴巴达成新零售全面战略合作，开始试运营外卖咖啡开启互联网咖啡路线的尝试。合作内容涉及阿里巴巴旗下饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线，第四季度成功实现业绩回升和股价新高。
从经营数据表现来看，星巴克是在品牌化阶段充分发展成熟后达到了3D营销的阶段。
从2006年至2018年，公司的营业收入始终高于产品销售成本且差额在不断增大，反映了品牌价值的不断提升。
从星巴克在咖啡以外其他产品线做横向拓展并得到很好的市场反应来看，星巴克的品牌驱动模式已到达成熟阶段，消费者对于品牌产品的认可和信任已升级为对于品牌调性和文化的认同，类似于“粉丝效应”。
未来星巴克的战略将会以新零售为媒介打破店面柜台的限制，更近地走向消费者群体，这将会成为星巴克品牌在3D驱动阶段能走得多快多远的关键。
图 6：2006-2018年至今星巴克营业收入及产品销售成本对比
（资料来源：WIND，本翼资本）
图 7：1992年至今星巴克股价走势图
（资料来源：WIND，本翼本）
瑞幸咖啡成立2016年，于2019年5月赴美上市，目前处于快速扩张期，营销模式属于典型的曝光度驱动阶段，以高额的明星代言和广告投放高调营销，以社交裂变模式吸引新用户。
瑞幸的咖啡产品定位低于星巴克，以轻门店的模式降低成本，补贴折扣之后与711、罗森等连锁便利店的新鲜咖啡价位基本持平。
主要店铺位于写字楼周边，针对原有咖啡产品“高价、距离远”的市场痛点，面向的主要消费群体是都市上班族。
据上市后首次发布的二季报来看：
瑞星咖啡第二季度实现产品净收入8.7亿元（约合1.267亿美元），较2018年同期的人民币1.09亿元增加698.4%；净亏损为人民币6.108亿元（约合8900万美元），去年同期的净亏损为人民币3.33亿元，同比扩大83.4%。
预计到2019年第三季度，公司将基本达到运营盈亏平衡点。
可以预见：以目前的发展速度来看瑞幸有望在三年内跨越曝光度驱动阶段，走向品牌化阶段；而公司于7月推出的“小鹿茶”产品线则显示了瑞幸进行产品线横向拓展的野心，但在品牌建设尚未成熟之时，瑞幸能否跑通3D驱动的路线？瑞幸进军茶饮领域的实际效果还需时间检验。
不同于咖啡饮品的产品属性，新型茶饮品牌“喜茶”则是真正的大众消费品。
星巴克的场景定位于城市CBD，开拓家和办公室以外的“第三空间”——精品咖啡馆；瑞幸则定位于写字楼和周边商圈，基本不提供餐饮空间；喜茶的场景定位则处于两者之间，位于商昌场景中，有一定的休憩空间但暂时没有提供餐饮服务。
喜茶是茶饮行业的新物种，其营销模式甚至完全不同于另一个“网红品牌”的瑞幸，喜茶并未选择从中低端产品、曝光率驱动做起逐渐向上升级的路线，二是直接选择了中高端产品、3D驱动的高难度路线。喜茶的发展历程有几个重要步骤和时间节点：
第一步：实现标准化的供应链、生产系统与门店管理。2016年8月喜茶拿到IDG与今日投资的1亿元投资后，喜茶新开了100多家门店，对供应链进行了全面改造与提升，并将门店运营和员工培训进行流程标准化。
第二步：数字化与流量引入，与年轻消费群体紧密结合，全球化战略。
2018年4月，黑蚁资本与美团旗下龙珠资本对其进行了4亿元注资，喜茶对外宣布2018年业务发展新增的两个要点：一是外卖业务，二是出海，大众点评与美团外卖的流量入口和美团的互联网技术直接帮助喜茶进行了互联网化升级。
在腾讯生态下，喜茶开发的HEYTEA GO微信小程序有效解决了排队问题，喜茶小程序的平均指数（参考维度包含访问量、搜索量及使用率）已无限逼近腾讯投资的永辉。
出海方面，2018年11月，喜茶已在新加坡开出了第一家门店。
喜茶凭借出众的口味、稳定的品质和人气火爆造成的饥饿营销局面，共同构成了消费者对于“喜茶”是中高端茶饮的初步认可。
由于在同业市场中具有很强的产品独特性，喜茶拥有充分产品定价权，以高毛利支撑产品研发成本。
喜茶的压力主要来自两方面：
一是“创新者的窘境”，由于茶饮品的复制门槛相对较低，竞争激烈，喜茶作为市场创新者必须不断地保持创新以维护品牌定位，一旦失去创新活力整个模式会发生滚雪球式崩塌；
二是“经济下行”的窘境，要逆周期打造一个中高价位、高毛利的可选消费新品牌，无疑具有很高的难度。
