说起美特斯邦威，想必很多80、90后一定既熟悉又陌生。
熟悉的是，这个高喊着“不走寻常路”的品牌曾经是许多人的时尚启蒙，曾一度引领中国城镇青年穿衣潮流，甚至被誉为“中国服装界的黄埔军校”。
陌生的是，猛然想来这个逐渐被人淡忘的品牌你一定许久没有听过它的消息了。
其实美邦的失败与众多传统行业大牛一样，无疑就是两个原因：一是转型不顺利，二是遭受国内外品牌和互联网的双重冲击。
曾经的行业龙头走下神坛，不免令人唏嘘不已。美邦的兴衰，可以说是整个服装行业，在大互联网大电商时代的困境缩影。
一、崛起之路：首创轻资产模式快速扩张
自1995年，美邦创始人周成建在温州五马街开设了第一家美特斯邦威专卖店。彼时的周成建有着以服装鸿扬国威的情怀，从品牌名“邦威”二字就能看出端倪。
不负众望，靠着在中国服装业首创的自主设计、生产外包的轻资产模式，周成建逐渐将美邦发展成为本土休闲服饰的领军品牌。
2001年，美邦的销售收入已达到8亿元，是创业初期的80倍，而就在这一年，美邦的品牌影响力也由此打响。
2008年，美邦服饰在深交所挂牌上市，而周成建也以拥有170亿元财富成为中国服装界的首富。彼时，周成建送给深交所一台镀金小缝纫机作为礼物，并立下豪言今后要做全中国全世界的裁缝。他还把国外快时尚品牌ZARA作为榜样，希望未来美邦可以超越它。
不过多年以后，当周成建说出“没有专心专注围绕这个产业，真正用工匠精神做好一个裁缝，所以被市场抛弃了。” 这番话时会不会感慨万千！
但现在看来，这一切像是一个事先开好的玩笑。
二、盛极必衰：国内外品牌夹击与库存之殇
常言道：物极必反，盛极必衰！美邦终究还是没有上演“青出于蓝而胜于蓝”的故事。
2010的前后几年，以ZARA、优衣库为代表的国外快时尚品牌纷纷入主中国。ZARA本身是衣服“快时尚”的首创者，优衣库在日本做的体系更加成熟，这些牌子每一个都比美特斯邦威更有经验与产品生产上的优势，占据了很大一部分市场。
另外，国内新兴的设计师品牌和淘品牌遍地开花，让消费者有了大量的选择空间，这对美邦冲击巨大。
虽然美邦放言要打造一个中国的ZARA。但实际操作上却与ZARA大相径庭，终究只是“画虎不成终类犬”。
主要原因是学不到 ZARA 那么精确的数据掌控和分析。所以，到后来美邦是：我认为用户需要什么，我就生产什么。而ZARA一直是：顾客需要什么，我们提供什么。
虽然美邦的轻资产型供应链模式为早期的美特斯邦威提供了快速发展的契机。但也给美邦后来的库存危机埋下了伏笔。欧洲不少知名品牌都曾在这条路上走上了不归的道路。
这把达摩克利斯之剑终于在2011年落了下来！2011-2012年间是美邦发展史上的一个“拐点”。这一年，美邦遭遇了上市以来最大的舆论危机，深陷财务造假的传言中，一度导致股价暴跌。
背后的直接原因在于经营模式上。ZARA对供应链始终信奉 “时间第一，成本第二”的管理理念。遵循“设计师”“市场专家”、“进货专家”三位一体的模式。
ZARA在中国仅有直营店，为快供应链的低库存提供了保障。ZARA还拥有数量庞大的服装设计师，保证了ZARA的创新能力。
但周成建则坚定的认为“直营店+加盟店”的模式才是最好的，一线城市主做直营店，提升品牌影响力。三四线的城市主要是加盟店，提升市场覆盖率。
盲目追求店铺规模和数量，却在最本质的产品创新力上与国外同行相比不堪一击。各类店铺之间的竞争又进一步加大了库存的压力。
这样的后果就是从设计到成衣摆在柜台销售，ZARA 需要 12 天，美邦存货周转天数则高达 70天。这是“快时尚”行业最为致命的问题。
显然，在美邦的诸次战略调整中，都没将产品的“迭代周期”视为自己的生命。
对于国际品牌竞争的预判不足，再加上自身的库存之难与产品创新乏力，于是溃败开始！
高库存最直接的应对办法就是清仓打折。然而，休闲品牌祭出打折清库存的险招，只会让自己立刻从白领试衣间沦为了大卖场。美特斯邦威在消费者心目中已被打上“随时随地打折”的烙印，品牌的影响力急速衰退。
三、病急乱投医：ME&CITY高端品牌之路折戟
面对此情此景，美邦试图另起炉灶应对危机。高调推出时尚品牌ME&CITY，这是对对偏重于校园的美邦品牌的互补与延伸，以适应其年龄的增长以及步入职场后消费习惯与偏好的改变。
品牌诞生之初，周成建便给品牌下达了首年数亿元的销售目标，并希望2009年就能够做到20亿元的销售额。
为了达到这一目标，ME&CITY 大手笔签下当时炙手可热的《越狱》主演温特沃斯·米勒担任形象代言，将一个从创意念头诞生不到1年时间的品牌推向市场。
但仓促上市后的结果是，当年ME&CITY 实际销售不足亿元，且一连亏损多年。虽然后又有国际超模刘雯加持也难掩颓势。
最终受伤害的又是美邦这个母品牌。高端路线的失利进一步坐实了美邦“廉价”的品牌标签。ME&CITY还是成了周成建和美邦的“痛脚”。
四、过度试错：迷失在互联网转型之路
与此同时，另一个更为凶猛的压力来自于互联网。美邦虽然总是站在当下的风口，但却一次也没飞起来。
在凡客诚品如日中天的年代，2010年美邦创建了邦购这一购物平台，但由于资源配置、物流配送以及营销运营上无法适应邦购网的发展需求盈利难以保障，最终被公司抛弃。
从而错过了发展的黄金时期，现在又重新收回，却早已丧失了其竞争力，如今的邦购网更像是一个特色毫不鲜明的买手平台。
2013年，周成建又着手搭建 O2O平台，打造情景式购物，引入“一城一文化，一店一故事”理念。
按照当时的规划，2014年旗下将有100家门店实施O2O模式，未来3年，这一模式将覆盖1000家门店。
然而，这一目标随着项目负责人的离开而很快搁浅，终究只是浅尝辄止。
O2O概念日渐沉寂后。这回轮到周家大公子周邦威发力（没错，美邦的品牌名就是他的名字）。
2015年重磅推出有范 APP，定位为一款基于移动端的智能化创业工具和时尚配搭体验平台。宣传的势头做的很足，连续三季冠名赞助《奇葩说》，赚足了观众的眼球。
但即使是被马东卖力的口播喊烂了！这款时尚 app 吸引的流量甚少。之所以不能火爆的原因还是它难以引导时尚风潮 ，其生态链也尚未完善 ，对时尚达人、买家、品牌商的聚合力不强。
于是，这又变成了一次折戟沉沙。
接连的“互联网＋”试错失利，导致美邦进一步被竞争对手远远甩开并被消费者逐渐抛弃。
五、营销反思：美邦的失败，是营销的锅吗？
在“不走寻常路”的美邦服装价值链上，营销被高度重视。有人说，美邦的失利与其过度依赖明星代言有关。但美邦的失败不能归咎于营销，甚至单就品牌营销层面而言，美邦是非常优秀的。
从与周杰伦深度绑定的神来之笔到邀请潘玮柏、张韶涵等在年轻人中极有心理认同感的当红偶像代言，明星效应几乎开行业营销先河。
再到近两年＃十万元买你一句话＃、＃不穿羽绒是可耻的＃等一系列事件营销，玩转微博、抖音等社交媒体，在草莓音乐节跨界开酒吧等等，美邦在营销上的表现都可圈可点。
但一个品牌的成功终究是包含产品、供应链、战略、营销等各个层面综合因素相互作用的的结果。
可能它最大的问题也是出在这里，面对转型的压力，过度的并且急于追求品牌层面的建设与年轻化。但在这个过程中，越来越忽视自身的核心竞争力建设——产品发展策略，这一真正吸引消费者的核心问题。
这在表象上是品牌层面的失利。但拉开时间的长线，仔细研究美特斯邦威这几年的动作，发现是其战略级的失误导致营销上的偏差。
美邦并未从根本上解决消费者的实际需求，缺乏明确的定位和使命。
从邦购网、O2O再到有范APP，美邦的思维是超前的.但一切看似步步为营，实则是迫不得已，且都停留在形式上，而没有触动到公司运营、供应链、渠道等本质性问题，在转型道路上自然越走越不畅快。
于是以上种种战略问题表现在品牌营销上就是依托于战略而起的品牌动作。
比如2015年开启的“双代言”战略，既保留了与品牌关联度高的周杰伦，又力邀粉丝众多的李易峰加盟。
2017年更是将Metersbonwe升级成五个品牌：NEWear、HYSTYL、Nōvachic、MTEE、ASELF。启用关晓彤、任嘉伦、曾舜晞、宋威龙、钟楚曦五位当红小生花旦作为品牌代言人，来演绎五种时尚风格。
但美邦完美运用在90后中的“明星法则”在这波消费者中大显身手之后，竟然发现这一招在00后身上失了灵。毕竟，00后们现在理解的年轻化和时尚概念相比于十年前已经有了太大的差别，经过国外众多品牌的时尚教育，显然不是请几个流量明星代言就能扭转的。
于是，消费者代际替换所造成的品牌认知断层显现。过于混乱的子品牌和代言人，最终消耗的是其原有的品牌认知。
而频繁更换的品牌战略又导致在营销上缺乏延续性的连锁反应，进而始终无法走进新一代消费者心智之中。
只是市场和消费者们，还会给美邦一个的机会吗？
答案或许只能留给时间。
