西贝两次分别邀请顶级的定位咨询公司制定定位策略，花了上千万元咨询费，但是效果不佳。我们的观点是：定位是有科学作用的，但不能神化。定位，可以是战略，可以是运营。
一、西贝之困: 业绩突出VS战略变动频繁
如果你稍微了解一下餐饮业品牌西贝的成长史，会不会产生“业绩突出，战略变动频繁”集于一身的错觉？
仿佛看到着了火的大海，一半是海水，一半是火焰。
一半是火焰，是因为它的业绩增长强劲。
2016年收入35亿，2017年收入43亿，2018年收入56亿。
一半是海水，指它频繁调整战略、频繁定位、频繁推品牌，花了几千万的巨额学费。
理想很丰满，现实很骨感，虽然西贝业绩增长强劲，但是4个子品牌都没有取得理想的成功。
二、西贝出了什么问题？
西贝从西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民间菜”。业绩稳定，但增长缓慢，主要原因是品牌知名度和菜品档次上不去，所以扩张速度慢。
第2次定位“西北菜”，价值主张是“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”，货真价实又正宗。2011年效果不错，客单价稳步提升，业绩突飞猛进。等到了2012年，麻烦就来了，大规模新开的店有1/3以上亏损。
第3次定位“烹羊专家”，从“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”更聚焦到“羊肉+工艺”，客单价继续大幅提升。但是麻烦也来了，定位太小众，客流量降下去了。
第4次定位“西贝莜面村”，把品牌名字又恢复到2010年之前，但是价值主张变了，从“西北民间菜”转为“莜面=健康+好吃”。
2. 4次定位存在的问题
4次定位，都是从餐饮业态本身的功能营销角度出发的。
第1次：解决了品牌形象，初步拉升了客单价。
第2次：解决了质量承诺，形成两大产品卖点（肉类和杂粮），持续拉升了客单价。
第3次：做减法，只聚焦一个产品卖点（羊肉+工艺），持续拉升了客单价。
第4次：更换了产品卖点，从羊肉转换到莜面，从单纯产品卖点到增加了用户体验（健康+好吃）。
3. 战略变动频繁的根源是什么？
谁是西贝的核心客户？
这个核心问题，西贝一直在回避，这就是战略变动频繁的第一大根源。
为什么这么说？
——因为我们卖的是房子，而客户买的是家。这二者之间有天然巨大的鸿沟，这就是我们常说的从产品到商品是惊险的一跳。
我们在卖房子时，常常强调房子卖点，比如：真材实料，采用来自西北大草原保暖又通风的绿色砖块，房间有大窗台，户型好等等。
但是，消费者的决策权重往往是：我孩子在哪上学？我爱人在哪上班？我父母去哪看病？
在评审具体产品功能之前，往往还有更复杂的决策路径，让消费者与我们的产品擦肩而过。
营销专家特德·莱维特说过：“没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。”
开10万家店重要，还是服务好10万客户重要？
西贝一直强调要开10万家店，这是战略变动频繁的第二大根源。
当消费者在公开渠道，频频听到西贝把开10万家店列入首要战略目标，他们是什么感受？
把客户与产品连接起来的是“10万家门店”？还是与“10万客户”携手“创造喜悦人生”？
年轻消费者支付意愿度是什么？
跟不上年轻人的喜好与生活节奏，这是战略变动频繁的第三大根源。
如果要开10万家门店，那主力消费者，应该是年轻人。虽然年轻人需求多变且不稳定，但是有一点非常明确，他们喜欢的是一种生活方式服务商，而不是特色食品供应商。
传统餐饮强调的功能消费（莜面=健康+好吃）、情感消费（I love莜）能不能捕捉年轻人的注意力？爆品思维，有没有天然商业缺陷？
缺少科学的产品矩阵，是战略变动频繁的第四大根源。
每个企业都希望业绩高速增长，但是大多数企业对产品的认知格局有重大缺陷，往往把产品概念限定在主营产品本身，特别希望能够每一款都是爆品。这种思维模式有没有天然商业缺陷？
我们注意到，像星巴克这样超大规模企业，不仅有主营产品矩阵，还有季节产品矩阵（粽子、月饼等）和周边产品矩阵（猫爪杯等），以实现低成本的流量拉新和用户促活。
用做正餐的思维，能不能做好快餐？
用过去成功经验加上计划经济运动战模式开新店，这是战略变动频繁的第五大根源。
这么大规模的开店，只能是偏快餐，而西贝过去的成功，是建立在中餐连锁经营基础之上的。
总想着开创一个新品类，然后动用最大的营销资源，一步到位，这种经营策略对不对？
三、为何战略变动频繁，西贝业绩却能高速增长？
1. 西贝双引擎：人与事双重驱动力
通常提到业绩增长，都有两大驱动力，一是事的驱动力，二是人的驱动力。
西贝在“人的驱动力”上，把一般餐饮企业要甩开了几条街。为了激励门店员工，西贝独创了一套“创业分部+合伙人+赛马制”。
每家门店分部占40%股份，总部占60%股份。
西贝=外部品牌加盟+内部创业孵化。
创业分部在总部统一协商下，可以跨区域良性竞争。
内部颁发经营牌照，把资源向效率更高的团队倾斜。
用赛马制，把奖金第一时间向一线分发下去。
西贝现在全国超过 15 个开店团队，排名第一的团队年营业额超10亿。
西贝店长有四份收入：基本年薪、赛马制奖金、门店利润、公司股份分红。
想一想就可怕，西贝不是董事长贾国龙一个人的西贝，而是15个创业团队的西贝，也是300家店长的西贝，更是全体员工的西贝。
2. 西贝新零售：“五小”俱全
西贝在“事的驱动力”，核心就在新零售业态。
当一般餐饮企业在做大做强的时候，西贝就开始进行“五小”新零售。这“五小”指的是：小吃、小喝、小贵、小店、小老板。
这“五小”模式与传统中餐的经营模式是完全不同的，可以说与日本品牌餐饮风格比较相似。
小吃：首先是精简菜品，形成“简单而丰富”的SKU风格；
小喝：餐+饮，在饮品上形成新的业绩增长点；
小贵：年轻消费者认可的服务消费，不仅包括送餐上门，还包括品质严选。这种小贵是有用户支付意愿度为支撑的。
小店：以坪效、人效提升为经营落脚点。
小老板：在“人的驱动力”下狠功夫。
可以很明确地说，西贝要开10万门店，必然要走餐饮零售化的战略路径才能实现。
3. 西贝新外卖：1100万次流量拦截与上亿级曝光量
据公开媒体报道，我们把2018年西贝主要经营数据做了下面这张估算表。（公开数据：西贝2018年收入56亿，其中外卖收入8亿；另，堂食约5000万人次，外卖约1100万次订单）
2018年，西贝总收入56亿，其中堂食收入48亿，外卖收入8亿。外卖贡献了1100万订单数、14%收入、18%流量。
表面上看，外卖客单价才73元，比堂食客单价96元要低25%，而外卖是不可能产生这25%净利润的。那么，外卖真的是亏损的么？
由于西贝不是上市公司，我们没法看到更细的经营数据。
我们换个例子，来看看星巴克的外卖数据，下表是长江证券研究所的研究成果:
这张表的核心观点：星巴克的单店租金固定成本已经被堂食覆盖，外卖对堂食单店营业利润有明显的拉升作用。
把这个观点换到西贝身上：西贝收入14%是外卖，相当于15%，可以拉升单店营业利润超40%以上。这就不难理解为什么西贝收入增速在2018年比2017年更快。
西贝的新外卖，不仅拉升了堂食单店的营业利润，同时，还在线上对竞争对手实施了高达1100万次交易量和更大曝光量的流量拦截。我们也非常好奇：西贝外卖的获客成本是多少呢？如果线上也能给线下拉新，是不是战略协同价值又发挥出来了？
四、品牌定位没有白走的路
西贝两次分别邀请顶级的定位咨询公司制定定位策略，花了上千万元咨询费，但是效果不佳。我们的观点是：定位是有科学作用的，但不能神化。定位，可以是战略，可以是运营。
定位的本质是什么？
——定位、拉新、留存，是我们新餐饮锁定客户的三种运营手段。
这三者的关系如下：
定位：是集中有限资源，增大成功概率。
拉新：是触达目标客户，提升转化效率。
留存：是管理客户关系，提升客户复购。
显然，基于互联网的定位、拉新、留存，不仅是传统餐饮的盲区，也是传统定位咨询的盲区。
2. 定位三大功能
明确产品方向。
明确竞争策略。
明确消费理由。
3. 定位常见的4种方法
在用户运营层面，定位有很多种方法，我们这里介绍2组4种：
需求定位法：
河南省是面食大省，主要以区域、工艺为驱动，有烩面、卤面等。在这种环境中做面条是非常难的，竞争极其激烈，能胜出的品牌必定与传统认知路线不同。
杀出重围的阿利茄汁面，采用了需求定位法：
首先，锁定“中式面食快餐消费者”；再进一步缩小需求范围，锁定“健康时尚的北方面食消费者”；最后，聚焦在“河南省内城市一线商圈白领商务消费者”。
这一类目标客户，他们喜欢时尚，所以品牌形象要够酷；他们关注健康，所以原材料要有健康元素；他们工作餐消费量大，所以主打中式面食快餐。
于是，满足这个市场空白需求的阿利茄汁面就诞生了，它开创了一个新品类：番茄刀削面。
竞争定位法：
我们观察到火锅是一个高度分散的细分市场，传统火锅品牌往往都是地方性的，很难形成全国性的知名度。
有一家巴奴火锅，就使用了竞争定位法：
对标行业老大海底捞“服务第一”；
针锋相对地提出自己的价值主张“产品第一”；
把消费者聚焦到喜欢“毛肚、鸭血”等具向产品的火锅消费者身上。
这一类目标客户他们比较在意鲜明的个性特征，对互联网信息传播比较敏感；对海底捞的产品往往没有留下深刻的印象；对换个口味有相当强烈的好奇心，于是，巴奴主打毛肚火锅，给了消费者另一种选择，一下子就从地方品牌，拉升到全国性的知名度。
需求定位法，往往用在增量市场上。核心在于找到尚未被满足的用户需求。
竞争定位法，往往用在存量市场上。核心在于从竞争对手那里去拦截流量。
二者各有优点，各有缺点。
仅仅有定位，还是不行的，还需要配套营销策略来触达消费者，扩大流量，提升转化率。
阿利茄汁面，用的是“需求定位法+品类营销”。
巴奴毛肚火锅，用的是“竞争定位法+借势营销”。
限于篇幅，我们在这里只介绍需求定位法和竞争定位法的2个典型案例。
因为，品牌定位没有白走的路，每一步都算数。
