创业公司如何建立、完善和规模化一个增长计划？一起来看看，来自顶尖创业公司的 25 位杰出 Growth 专家的建议。
来自顶尖创业公司的 25 位杰出 Growth 专家的建议
“Growth hacks,” 正如 ：Hotmail 在其用户的默认电子邮件签名中，包含注册链接的行为，可以极大地推动产品，适应市场（PMF）产品的早期病毒增长。 然而，维持长期增长和数亿级的用户量需要科学的增长方式。
实际上，Growth 专家再三强调“growth hacking”并不在他们的词汇表中，或是属于他们工作中依赖的东西，“Hacking”意味着一种随意/消极的驱动方式。
现实恰恰相反，增长很惊人的初创公司已经开始主动组建出专门、强数据导向，并在实验中进一步成长的队伍。
为培养科学的增长方法，最近我们看到许多公司，打破了严格的组织架构（包括产品，技术，营销等），以创建跨职能的增长团队。
据了解，Facebook 是增长团队的先驱。它的第一个增长团队是十年前建立的，有三个人，其后影响力可见一斑。Facebook 在月活 5000 万，同比增长大致相当时推出了增长团队。增长团队及其周边计划，成为 Facebook 今天快速扩张到 20 亿月活用户的主要推动力量，同时促进了 Facebook 核心产品的发展。
在 Facebook 的带领下，大多数成功的消费型创业公司都创办了增长团队。有趣的是，这些团队已经融合了许多相同的最佳实践。
YC 可持续团队，从创始人那里收到了许多关于常规化增长的问题。 每个人都渴望了解，何时聘请他们的第一个专门的增长产品经理（PM）？如何组建一个增长团队？以及如何随着时间的推移而规模化？
所以我们与 25 位 Growth 专家（他们来自 Facebook，Airbnb，Uber，Stitch Fix，Square，Slack 和 Instagram）共同确定建立增长计划的最佳做法。
以下是本指南涵盖的主题：
1. 什么时候做增长？
检查你的留存（附例）
好的留存 / 坏的留存
最常见的搭配
理想的 PM 候选人
理想的工程师候选人
理想的数据科学家候选人
设定绝对目标并定义关键指标（附例）
确定增长渠道（附例）
建立系统和工具
建立用户研究
持续迭代
将 Growth 植入你的 DNA
致谢
一、何时投资增长？
一个浪费资金、资源和危害公司未来的好办法是：在证明你可以留住客户之前投资增长计划。
换句话说，除非你确保没有“漏桶”问题，最好不要雇佣一个完整的增长团队（定义于 “建立你的成长团队” 部分），让你的广告账单增长。如果你确定本节中概述的过程，你还没有做好留存，你可以将增长方法应用于留存。如：Stitch Fix 聘请了专注留存的 PM 来运行实验，以便在投资获取新客户之前改善留存率。
（1）检查你的留存
从该留存清单开始，确定你是否有良好的留存？你可以与你的核心产品团队进行检查。
Retention Checklist （你需要查看是否保持良好的指标和数据）
此时最大的问题是：你的留存是否好？
要查看你的留存是否良好，请执行以下 3 个步骤：好的留存 vs. 差的留存
稳定的长期保留：长期保留应稳定并且平行于 x 轴（y 轴代表留存量）。 在第一时期（例如：高频产品 [1] 的第 2 个月或低频产品 [2] 的第 2 年）通常是常见的，但最重要的是，确保长期保持稳定和平行到x轴（参见下面的群组分析图）；
长期留存与你特定行业中的“平均或中位数”基准相一致：重要的是将你的留存与你特定行业的公司进行对照。 例如：如果你是社交网络，稳定的长期留存为 10％ 是很差的；
较新的群组应该表现更好：“群组”是指——特定月份开始使用你的服务的新客户群。确定较新的群组是否比较老的群组有更好的表现，如果较新的群组比较老的群组的留存更好，这意味着你正在改进你的产品和价值观。
以下是 Airbnb 已经执行的一个例子，这就是好的留存。下图显示稳定的长期保留，每个新群组都比前一个更好。例如：第 2 年和第 3 年的保留率优于 1 年留存率，Airbnb 的长期留存率优于同一垂直竞争对手的中位数。
将你的留存与在特定行业中的公司进行比较很重要，下面列出了 5 个垂直行业的平均长期留存目标：
一旦你通过了这些检查，并且知道你有很好的保留，你可以开始执行建立正式的成长团队的第一步，我们将在下一节中介绍。
在公司的早期，几乎每个人都在负担增长。因为它们正在巩固产品符合市场需求（PMF），而一些公司即使在产品契合市场之后，也将其视为共同的责任。
公司成立专门的增长团队的原因是：通过启动结构化实验，来推动所需的行为/行动，将增长燃料导入产品市场。
如果你已经证明（产品）实现了可持续留存，你可以专注于建立专门的团队，以进一步提高留存率并激活和保留增量新用户。
Year 1 Growth Team = 1 Growth-focused PM + 2-3 Growth Engineers + 1-2 Growth Data Scientists
（1 位专注 Growth 的产品经理+1 位专注 Growth 的工程师+1 位专注 Growth 的数据科学家）
大多数公司在工作团队中，约有 15 名工程师时进行了首次招聘。
如果你有很强的留存率，那么增长 PM（你的第一次增长聘用）可能是团队的第 3 或第 4 个PM，CEO 最常犯的错误是等待太久才雇用增长型 PM。
目前的趋势是——许多人一旦有强劲的产品市场匹配度和留存，就尽快投资建立增长团队。此外，有相当多的证据支持，在正确的时间，建立正确的增长团队，会加速产品增长轨道的论点。
一个好的成长团队也可以发挥好“防守”的作用，新功能和增强功能的启动，往往会走歪或影响使用。增长团队能够在几分钟（而不是几天）内了解根本原因，并且可以纠正问题，从而限制负面影响。
Facebook 的增长团队，被认为是最好的守卫之一，这使得他们自从早期以来一直有别于其他竞争者。
你的第一名雇员至关重要，因为初始团队成员，将建立你的公司的实验框架和增长文化。100％ 的增长专家都将前几名雇员，称之为招聘和扩大团队的“磁铁”。
许多成功的数据科学家在 Stitch Fix 工作，因为他们有兴趣从 Eric Colson（前 Netflix 的数据科学和工程副总裁以及早期 Stitch Fix 雇员之一）的领导层工作和学习，这并不意外。
虽然成功不能仅仅归功于增长团队，但是拥有一个早期增长团队有助于加快公司的整体增长轨迹。
通常，第一个增长团队的雇员是产品经理（PM）。我们发现，建立了成功的增长团队的增长专家们，强调的PM、工程师和数据科学家特征的一些趋势。
1.理想的增长 PM 候选人
数据导向：理想的候选人是强数据驱动和好奇的，我们所有的专家都说这是一个必须的。你希望有人在这个角色中不断地问“为什么”？即使增长数字上升。我们的一个专家说：“最糟糕的是数字下降，其次糟糕的是数字上升，你却不知道为什么？”
以往的增长经验：重要的是，PM 在竞争领域（例如：电子商务、约会应用、游戏应用、社交网络）中的公司方面具有增长经验。这意味着你不会像 Google 或 Apple 这样的公司招聘，因为这些团队无需竞争并进行规模扩张。超过 90％ 的专家提到，以往的增长经验是团队领先的重要特征。
是前公司创始人 (bonus) : 有趣的是，我们采访中有 60％ 的增长专家是前创始人。为什么他们是好的 PM？ 因为开办公司的人往往能够独立思考，因此可以承担风险，而且坚持不懈。这很重要，因为许多实验将失败。
是现有的 PM (bonus): 如果现有的 PM 具有上述特征，那么你可能有机会将其指定为成长 PM（如 ：Facebook 和 Slack 所做）。增长团队必须与公司内的所有利益相关者合作，并且已经在公司内建立社会资本的人，可以加速团队的进步。这是好的，但不是必须的。在领导增长团队之前，40％ 的增长负责人已经是公司的PM。其他如：Airbnb和Uber，特别为此功能聘请了增长型 PM。
2.理想的增长工程师候选人
自驱型人才：由于大部分工作是需要运行实验来确定哪些是有效的，工程师应该积极主动地提出自己的假设和实验并迭代。与增长 PM 类似，他们应该具有无限的好奇心，并不断地问“为什么？”以揭开藏在其后的洞见。
不为丢失的代码哭泣：这是一个应该对实验感到很舒服的人，知道大量的代码不会最终部署上线。
做好小事：许多测试都会很小，没有很大的影响 。所以一个相当新的工程师（只有2-4 年的经验 ），会比有多年经验，走向固化思维和路线的人，可能会更好地适应这种心态。
擅长沟通者：增长工程师应该喜欢与具有多功能型团队一起工作，包括：设计，文案，数据等。
3.理想的数据科学家候选人
Airbnb 最近宣布，他们建立了一所内部的大学致力于培训数据科学家。
数据科学家有这样的要求：
流畅的实验设计和解释：由于增长是运行大量的实验，比其他数据科学角色要做的更多，在面试过程中测试这一点很重要。你可以提出问题，例如：“在特定情况下，你大概需要的样本大小是？”和“你如何纠正这种多重对照实验”？你还可以在结对编程面试中，拿一组样本数据集合让其分析。
编程能力：相比其他数据科学家角色，增长数据科学家需要更多的工作来收集和准备数据。这只是因为增长，往往是处理新的数据集和新的数据记录。在编程面试中建议进行使用 Python 或 R 进行数据集清洗的测试。
良好的沟通技巧：需要沟通的两个重点是：一是沟通实验结果，特别是从实验中可以有效地推导出来什么，和推导不出来什么。二是阐述投入某些增长计划的有说服力的案例，需要其有良好的商业背景和熟悉因果推理（计量经济学和实验背景是理想的）。
一旦你有了一个团队，在第一年你（和团队）需要解决以下五个关键问题：
（和 CEO）设定绝对目标并定义关键指标；
确定增长渠道；
建立系统和工具；
建立用户研究；
持续迭代。
1. 设定绝对目标并定义关键指标
最重要的是——确定你的绝对目标，并推动漏斗的各个渠道来提高其指标。
Pinterest 的前增长产品负责人，凯西·温特斯（Casey Winters）写过一篇很好的文章。绝对的意思是：目标不能是百分比变化或速率变化（例如：你不应该有一个“提高 10％ 转化率”的目标）， 目标需要是绝对数（例如：“今年实现 5M 个首次购买”）。
请注意，这是整个团队需要达到的绝对里程碑。
重要的下一步是，将绝对目标分解为子目标。例如：如果 Airbnb 的目标是每年 15M 的增量房间入住夜晚数，则需要实现来自新用户，和现有用户的绝对订单数量的次级目标。
来自 Social Capital 的合伙人（也是 Facebook 早期增长团队成员）Jonathan Hsu 分享了他的增长计算方程式，此为 Airbnb 的方程式分解：
[x] 入住夜晚数 = [A] 新用户入住夜晚数 + [B] 现有用户入住夜晚数
同样，Facebook 的月活用户（MAU）的绝对目标也包括：新用户和现有用户。
这是 Facebook 增长计算方程式：
[x] 月活用户 = [A] 新用户月活 + [B] 留存用户月活 + [C] 召回用户月活
对于市场，公司对于供需双方，都需要设定绝对的目标（和次要目标），有的公司对于不同方（指需求方和供给方）还设有不同的团队。例如：在 Airbnb，供应方的指标将包括房东的激活、品控和留存。
有时团队的目标太过于不现实，或者设置得太容易实现了。增长专家最常见的建议是：设定“沙袋”和“太难实现”之间的一个目标。你需要设定具有弹性的指标，其实现是现实的，以此来激励团队。
100％ 的增长专家表示：在设定和界定绝对目标时，CEO 必须保持同步。目标也需要与整个公司沟通，所有团队都需要知道公司计划在这一年完成什么工作。CEO 经常等待太久，或者不完全赞同目标，导致公司内部的团队磨合时间过长，这可能会严重阻碍增长团队在第一年的进展。
2.确定增长渠道
一旦确定了一个绝对的目标和子目标，下一步是让团队确定他们的前几个实验的渠道。增长专家用于识别渠道最常见的框架是——基于现有的用户行为。
要提出的两个关键问题如下：
如今客户如何找到解决方案？
你最好的用户是如何使用你的产品的？你能做些什么来让更多的这样的用户更易发现你产品吗？
Linkedin 的 Aatif Awan 强调了以下行为，我们分享了使用这些渠道的公司的一些例子。
这个规则有一些例外，因为引荐渠道有时也不行。例如：你不能提供 20 美元的折扣，并希望团队成员，劝说其他团队成员加入 Slack，并非所有渠道都与所有公司匹配。
大多数产品，早期要找到对他们来说，真的有用的 1-2 个相关渠道。70％ 的专家提到：引荐，是第一年的首选。随着时间的推移（随着品牌知名度的增加），其他在线广告渠道更有成效。
3. 建立系统和工具
清理数据集以跟踪关键指标和目标；
细分工具能够在细粒度级别了解和细分客户和活动；
严格的实验仪表板分析实验结果及其背后的统计学意义；
结伴审查流程，讨论和分析调查结果。
团队必须拥有适当的系统和工具来规模化实验。第一年的重点是实验仪表盘，实验仪表板本质上是：跟踪实验/结果的单一目的的，并允许公司很多人轻松进行分析。
仪表板包含：
实验组指标；
控制组指标；
定义的一组指标来跟踪和测量统计学意义。
仪表板可帮助团队在将想法添加到产品中之前，运行各种实验并测试结果。随着增长团队的扩张，工程师的数量增加，没有实验仪表板就变得笨重。
一个规模化公司的每个增长工程师，通常每周进行一次实验。考虑到未来的状态，尽早开始做好增长实验仪表板至关重要。仪表板也成为过去实验的宝贵档案，在添加新团队成员，或迭代过去的实验时也非常有用。
我们 100％ 的专家都强调：他们决定建立自己的内部工具。最初的时候，你可以使用 ：Mixpanel，Optimizely，Superset 和C hartio 等工具来跟踪实验。
以下是 Airbnb 内部实验仪表板的屏幕截图：
实验仪表板可以进行多次迭代。例如：其中一位专家指出，实验仪表板在他们拥有约 25 至 30 名增长工程师之后，经过多次迭代后才被正规化。
同行评审与独立实验
团队经常每两周制定一次内部实验审查程序，团队成员提出他们的假设，并分享他们运行的实验结果来测试假设。同行们提出很多问题，来决定他们是否同意或不同意调查结果。
每年进行 100 多次实验的增长团队指出，只有三分之一的实验证明是可行的。虽然成功率只有20％到30％，但这个做法的重点是——鼓励工程师承担更多的风险。
一个常见的争论是：工程师是否被允许独立运行实验。
早期阶段的公司经常鼓励工程师自己进行增长实验，但是，有些人要求 PM 监督，特别是他们的质量标准越来越严格时。另一个要点是确保为增长团队设定启发，增长团队不断测试假设和运行实验。
最常见的启发式专家使用的是：“不要测试你不会送给大家的东西”。
4. 建立用户研究
数据本身无法回答所有问题，让用户研究人员，真正了解数字背后发生的事情同样重要。
你的第一个 100M 用户，将会看到与第二个 100M 用户有很大的不同。
因此，执行以下操作很重要：
征求用户的实时反馈；
使用 Inspectlet 等工具跟踪 UX；
与你的城市以外的用户会面，特别是，如果你所在的是第一个核心市场，其他市场将会有很大的不同；
注意用户如何在国际上使用产品。 除了语言差距外，还可能存在文化差异（例如：日本人不喜欢在未经许可的情况下张贴人物照片，产品可能需要适应当地的口味）；
记录每一个用例。 对某组用户来说正常，但对于其他组可能就不一样了；
5.持续迭代
虽然上述路线图，将有助于为强劲的增长计划奠定基础，但在增长时，大量的工具，流程和系统需要发展。
这是公司之间最大的争议来源。
Facebook 创立了独立增长团队的概念（意思是：增长本质上是公司内部的一个部门）， 其背后的理由是：如果他们不对 MAU 的增长负责，那么就没有人会对其负责了。
这对 Facebook 来说非常有效，Facebook 最近做到 20 亿 MAU（是世界上唯一做得这个量级的社交网络）。Facebook 也很善于阐明各个团队的责任，独立增长团队的倡导者表示：增长负责人必须直接向 CEO 报告。
然而，像 Uber，Airbnb 和 Slack 这样的公司，则是由独立增长团队开始并后与产品团队合并的。
增长不仅仅是查看数据来提升洞察力，增长团队还需对产品进行实验和细节改变，以推动增长，这在规模化时变得越来越重要。因此，这种方法的倡导者指出：产品和增长团队在同一个机构中至关重要。在这些情况下，增长负责人向产品负责人报告。
传统上，一家公司的营销团队，一直负责推动用户获取（及相关预算），所以，这有时是建立增长团队的默认部门。通常情况下，这种演变来自于市场营销部门的先前功能（如：驱动营销和用户获取）。
在这些情况下，增长主管将向营销主管报告。关于这种做法的普遍观点是：之前的报道路线有些根深蒂固，大多数增长专家都将此称为最不利的选择。
共同点，不管他们隶属哪个部门，增长团队可以是超过 100 个跨职能的人。
大致由以下组成：
10％ 产品经理；
50％ 工程师；
10％-15％ 数据科学家；
10％ 产品营销；
10％-15％ 设计师；
0~5％ 研究人员；
最终目标：Growth 属于公司的 DNA
我们希望，当你准备创建可扩展的增长计划时，本文将是有帮助的。
这是营销和产品交叉界的最前沿信息，因此它仍在发展。如果做到它，一个惊人的增长计划，将渗透到整个组织，基于实证的思维模式将成为公司 DNA 的一部分。
如果你有任何关于增长的建议，请分享到 Hacker News 或在 Twitter 艾特 @YCombinator 或 @AnuHariharan 。
感谢那些开创这种做法的增长专家，是他们的综合见解让我们画出这些趋势：
Gustaf Alstromer, Former Product lead, growth, at Airbnb (who recently joined us as a Partner at YC)
Merci-Victoria Grace, Growth Lead at Slack
Ed Baker, Former Head of Growth at Uber
Mike Duboe, Head of Growth at Stitch Fix
Casey Winters, Former Growth Product Lead at Pinterest
George Lee, Former Head of Growth at Instagram
Julie Zhou, Former Head of growth at YikYak
Ray Ko, Partner at Social Capital and Former Director of Growth @ Facebook
Jonathan Hsu, Partner at Social Capital, Former Data Scientist @ Facebook
Beau Hartshorne, Former Growth Engineer at Facebook
John McDonnell, Data Science Manager at Stitch Fix
Slater Stich, Former Data Scientist at Square
Max Mullen, Cofounder at Instacart
Fareed Mosavat, Senior PM, Growth at Slack
Othman Laraki, Cofounder Color Genomics, Former VP of Product @ Twitter
Dennis Goedegebuure, VP of Growth & SEO @ Fanatics
和其他选择保持匿名的贡献者
同时感谢 Sharon Pope、 Nic Dardenne、Craig Cannon、 Ali Rowghani、Daniel Gackle 和 Scott Bell 的贡献。
注：
高频意味着频繁使用，例如：每天，每周或甚至每月
低频意味着偶尔使用 ，例如：每年或 6 个月内一次
第二项措施（匿名信用卡交易数据），除非另有说明
Business insider; http://www.businessinsider.com/whatsapp-engagement-chart-2014-2
原文作者：Anu Hariharan
