本篇我通过运营的角度，来讲解下麦肯锡方法论之“以事实为基础”包含了哪些内容，以及如何应用到实践中去。
麦肯锡方法论是我比较喜欢的一套做事的方法，在手游运营期间，学习到了产品运营的逻辑思维，比如做事从目的出发、产品的优化思路等等，通过这个逻辑思维，建立了自己的思维框架，后来接触到麦肯锡方法，发现两者讲述的方法论几乎一致，即以事实为基础、结构化拆分和以假设为导向，学会上面三个方法，融会贯通运用到工作中去，必将会事半功倍。
本篇我通过运营的角度，来讲解下“以事实为基础”包含了哪些内容，以及如何应用到实践中去。
通过以下几个方面来讲解：
以事实为基础指的是我们在下结论时，有理有据，不凭空猜想，得出的结论是通过已有的资料推导出来，在下结论前，不预判结论，得出的结论与人的偏好无关，与事实有关。
从运营的角度来看，事实多指的是数据和收集到的竞品信息，这2块内容不会以人的喜好而改变，唯一受影响的是人的认知，对事实的分析加工能力。
很多人做决定都是凭感觉，而感觉和事实往往存在着偏差，凭感觉做的决定错误率极高，事情做出来后结果往往都不太好。尤其是一些公司的领导，在创业初期凭个人感觉，蛮打蛮撞，机缘巧合又或是因为行情太好，不小心赚了一笔。
公司壮大后，依然保持了凭感觉做决定的习惯，其不知赚小钱，靠蛮力，赚大钱靠的是标准化的流程。而标准化的流程，最重要的是做事有理有据，比如数据显示，大环境走下坡路，就没必要在老业务上追加投入了，而现实情况是，看不到外部环境，继续死磕老业务，跟不上时代，最终over了。
如何说服别人采纳自己的建议，最有效的手段是用数据说话。举个例子，我们在看大学生辩论赛时，双方说的似乎都有道理，谁也辩不过谁，仔细分析，发现他们在辩论时，是从个人的主观判断出发，类似长辈教训晚辈一样，告诉你这样不对，那样不行，又没有准确的数据做支撑，我们表面上点头称是，其实心里面不知道讲了多少句MMP。
像公司的新人，在给老板汇报工作时，从业经验少，资历也不够，唯独通过数据，可以展现自己的能力，否则凭什么认为你说的有道理呢？
这是根据上面两条得出的结论，以事实为基础，少犯错误，会比别人获得更多的有效产出；为人处事有说服力，有当领导的潜质，公司会大力培养。实现了这两条，升职加薪自然是水到渠成的事情了。
1、竞品分析
运营最常做的是竞品分析了，竞品分析最重要的是数据。竞品的用户数据、收益数据、融资规模、推广事件节点、营销事件等等，都可以用数字来记录。以事实为基础，会发生这样的情况，不同的人，做同一个产品的竞品分析，展示的数据是一样的。即使他们的认知不同，但竞品的数据是唯一的，所以收集到的材料是一样的。如果分析的思路一致，不同的人做竞品分析，甚至能得出一样的结论，这就是以事实为基础的好处，不会出现偏差。
2、效果分析
这里举2个常见的工作案例，一个是活动上线，一个是版本上线。
活动上线后，效果如何，通过分析数据可以得出结论。比如做一个拉新的活动，活动上线后，新增用户较平日增加了百分之五十，持续了两天，整体新增较日常增加了一半，通过这个数据得出活动效果显著的结论。
然而很多公司活动上线后，没有数据分析的环节，领导问起，活动效果如何时，笼统的回答：好或者不咋地，草草了事。作为运营，一定要这样问自己：效果好的话，好了具体是多少？效果不好，具体不好在哪里？
版本上线后，不靠谱的运营几乎不做数据分析。只是通过数据走势，便得出版本效果好坏的结论。因为版本上线后，功能较多，有核心功能和边缘功能（指的是不重要，分析起来耗费时间的功能），分析的时间较久，加上公司不一定有埋点，没有数据做支撑，根本算不上事实，只能说是个人感觉，然后说某个功能体验不好，要优化，实际上是个人不喜欢这个功能而已。
3、产品立项
产品立项指的是要确定做一个新的项目，像我们之前决定要做信息流时，通过1个月的信息收集，罗列出了信息流业务的利弊，开发难度低，变现方式清晰，甚至将投入成本和盈利的时间节点都列了出来，领导看到计划后，当即拍板，说就这样干。我也见过很多人，给领导提建议，说要做某某业务，这块正在风头上，肯定赚钱，提的建议也仅限于此了，若反问一句，具体怎么做呢？答一句，到时候在看，就没有了下文。
习惯的养成总是痛苦的，尤其是消耗脑力和体力的习惯，人们往往会排斥。所以要想养成以事实为基础的思维习惯，首先要勤做总结，即便领导没安排，也要在工作完成后做个总结，不一定是给别人看的，对自己过往工作的总结，久而久之，才能够提升自己。
另外是可以去一个优秀的团队，绝大部分人受环境影响很大，在一个做事逻辑性很强的团队里，会养成一样的做事习惯，若在一个安于现状、不求上进的团队中，只求一份稳定收入，是不可能养不成以事实为基础的思维习惯的，因为在那个团队里，这样的人是异类，是要被排挤的。
综上
