增长是一个探索人性的过程。
大家好，我是点融消费金融产品副总裁赵征宇，我在点融主要负责借款端业务增长以及相关支撑平台的搭建工作。在近一年的时间里，我系统地梳理了增长这件事。今天我就和大家分享一下，在点融内部，我们是如何实践最小化增长的以及这背后的一些思路。
一、Growth 在点融的定义与使命
（一）什么是增长（ Growth ）？
增长这个说法由来已久，以前大家可能更多关注的是用户增长。但是现在对我们来说，增长不仅仅是指用户增长，还包括对整体业务规模至关重要的指标的增长。
以互联网金融为例，肯定是跟钱息息相关的，那么我们认为的增长就包括用户增长、收入增长、利润增长、留存增长等等，这些指标的增长都能带动整体业务规模的增长。
（二）增长的使命是什么？
具体来说，点融增长团队的使命包含三个方面：提高决策效率，提高成功率，带来有实际价值的增长。
1.提高决策效率
大家都知道，在大中型企业里面组织架构非常结构化，不同部门有各自的考核指标并汇报给不同的管理层，看似简单的事情一旦跨部门做起来其实非常难。在点融，增长团队的使命就是要解决跨部门协作的隔阂，让每个部门的人在同一条水平线上朝着同一个目标不断增长。
2.提高成功率
有一个有趣的现象是，互联网行业变化很快，我从业十几年，每年都在学习新的知识积累新的经验。而这两年从学校毕业的小鲜肉们，可以在很短的时间内吸收大量前人的知识和经验。可能你随便面试一个刚刚毕业的同学，他都可能头头是道地跟你讲清楚什么是 AARRR 模型、什么是 A/B 测试。
那么我们和他们的差别是什么呢？我觉得是由经验导致的成功率。对于一个有多年经验的从业者来说，他做一个尝试可能有 50% 的成功率，而对于一个新手来说，很有可能九死一生。所以点融增长团队的第二个使命就是，提高成功率，最大程度地降低试错成本。
3.带来有实际价值的增长
增长团队的第三个使命是带来有实际价值的增长，举个例子，对于注册数来说，你要的是单纯的数量增长还是有质量的增长？在多个指标中，如何找到最有价值的那个？在越大的公司，越容易面临这样的问题。
我认为在大平台做出一定的增长是很容易的一件事，但是这样的增长是否有意义呢？这是一件值得思考的事情。接下来我会详细跟大家讲我们是如何定义、衡量，以及最大化增长指标的。
二、点融增长方法论
总结下来，点融的增长方法论一共有四步，分别是：定义增长，最小化，衡量，最大化。前面三个步骤多是思考层面的内容，只有最后一步才是执行层面。
（一）定义增长
在增长之前，你需要明白做这件事的目标是什么。在很多传统的大公司，这个目标的制定通常是自上而下的，由决策层制定今年的营收目标，然后拆分到各个部门。然而对增长团队来说，我认为这种方式是不太科学的。因为自上而下定义的营收目标，其实是企业内部的损益指标，我们称之为 PNL（Profit and Loss），这个指标并不是跟着用户和市场走的。
大家都知道的 PMF（Product / Market Fit）是十年前被提出的一个概念：Product / Market Fit means being in a good market with a product that can satisfy that market. 这个概念非常抽象，没有任何具体的指标。但是对于增长团队来说，定义增长的关键就在于找到产品 PMF 和 PNL 之间的关系。
因为 PMF 和 PNL 之间没有直接的关系，不是说产品和市场匹配了就一定会有营收，也不是说一直亏损的公司就一定没有达到产品和市场的匹配。那么如何找到这两者之间的关系呢？我们的做法是做一系列的假设，根据很多个假设去推出用户数据和收益之间的核心公式。
比如我们现在要做一个借贷产品，那么我们会假设出这样一个公式：
在这个公式中，所有的元素都是未知变量，需要更细地往下拆分和假设。比如我们拿到这个公式之后，可以根据自己的互联网产品经验进一步拆分进件成本，也就是获客成本，获客成本中分为复借获客成本和首借获客成本，复借获客成本又可以继续拆分为复借用户量与复借用户单位成本的乘积。然后用同样的思路继续拆分其他元素。
对于一个大规模的项目来说，这样一个公式是远远不够的。在点融内部，我们会根据项目的 PNL 拆分三到四个核心增长指标的假设，比如刚刚公式中讲到的利润。这些核心增长指标的假设完成之后，我们基本上认为这就定义了一个业务增长的数字化目标。
（二） 最小化
核心增长指标的假设定义完成之后，比如我们假设一个项目的利润指标是 2000 万，这个指标其实是不可执行的。团队里面上百个人，他们并不知道自己的工作能为这 2000 万的指标支撑多少。所以定义增长后，我们需要做的事情是将增长最小化。
什么是将增长最小化呢？在点融内部，最小化可行增长（MVG，Minimum Viable Growth）是衡量增长最小化非常重要的标准。它可以帮助团队每个人明确自己的工作，这是减少失误最重要的方式之一。因为作为团队 Leader，你无法保证每一个人都是精英，也无法保证每一个人都与自己思路一致。将每一个核心指标拆解为最小可执行单位，即便是最初级的人，接到指标后也能准确地知道自己需要做哪些事情，那么就达到了最小化可行增长的目标。
举个具体的例子来说，一个公众号的月利润要达到 1000 万，那么拆分到各个核心指标，再到最小可执行指标，团队中每个人的工作，以及每天需要关注的数据，就非常清楚了。比如微信和社群推广每天需要获客多少，各个部分的转化率需要达到多少等等。
（三） 衡量
在我们上线一个页面或者功能之前，如果没有建立好数据追踪体系、搭建好内测的数据看板，这将会是会是很可怕的一件事。很有可能你拿回来的所有数据都是错误的，没有任何指导性的价值。
在过去，我们用很多统计类的工具，但是问题就在于上线之前的打点工作流程非常长。而 Growth Hacking 的核心就是小步迭代、快速上线，在这种情况下我们很难做到实时而完善的数据追踪。GrowingIO 很好地帮我们解决了这个问题，这个产品最吸引我的一点就是圈选功能，它非常好地支持了我们在用户端的数据采集和分析工作。
为什么说 Growth Hacking 首先应该建立 Dashboard 呢？比如说上面这张图，这是我们一个小项目的概览数据，在 GrowingIO 的默认概览页面，我可以一目了然地看到这个项目的发展进程，它有一个非常明显的转折点。
在项目初期，我们刚刚开始推广的时候，整体的流量有一个大幅度地增长。过了这个阶段之后，整体流量开始呈现出比较平稳的趋势，但是跳出率开始骤降，同时浏览页面量成倍地上升。这就说明，我们的运营团队对产品内的用户做的转化工作开始出效果了。如果没有这样一个看板，你是很难一目了然地看到这些变化的。所以对于增长团队来说，良好的衡量工具是非常必要的。
在用户运营端，我们完全依赖于 GrowingIO，内部的数据打通是依赖于我们自己的统计平台。不过从今年开始，GrowingIO 可以支持内部数据和外部用户行为数据的打通；这意味着我们可以在这上面完成更多的数据分析工作，我们内部也是非常期待的。
除了看板以外，我们点融内部最常用的衡量方式还有象限。对于任何一个 MVG（最小可行性增长，Minimum Viable Growth）来说，我们都可以通过象限来衡量；它通用性强，而且简单易懂。最重要的是，一个象限图可体现三个指标。对于任何一个 MVG 来说，它都能直观地体现三个核心增长指标，可以用于所有人的工作汇报。
比如上面这张图，就是获客渠道推广的绩效衡量。横轴体现的是渠道的 ROI，纵轴是单位获客成本，圆圈的大小表示收入规模。通过这张图，你可以非常迅速地看到每个渠道的效果。
显然，越往右下角的渠道越好，因为获客成本低、ROI 高。我们当然希望所有的圆圈都在右下角，但是在最初投放的时候这是不太可能的。我们要做的事情就是通过优化，把所有的圆圈都往右下角挪动，每一个 MVG 其实做的都是这样的事情。
（四） 最大化
上面三点，其实都是比较偏方法论的，具体到执行层面，我们又是如何做的呢？对点融来说，这是一个增长最大化的过程。当我们每一个最小化的单元在变大的时候，我们整个公司规模也在变大。
最理想的状况是，所有的圆圈都在往象限的右下角移动，但是现实往往有差距，不是所有的小团队都在往正确的方向移动。
在前面讲到的三个步骤里面，指标的拆解可能更多涉及到的是公司高层，而到了执行层面，如何将自己的想法和指标顺利地传递下去，达到预期的效果，优化成功率和效率是最大化过程中的关键点。
我加入点融的使命就是搭建一个增长的体系，包括组织架构、技术、产品设计等等。为了验证一些想法，我也会参与一些实际的业务，比如消费金融的业务。增长团队的搭建我工作中比较重要的一个部分，因为增长团队的技能结构将会直接影响增长效率。
下面这张图是点融的增长团队构架，和 Facebook 的比较像。 我的角色就是 Growth Leader，我下面的 Growth Strategy 主要负责指标拆解工作，他们会在增长团队中担任整体协调的角色，用数据给到各个部门支撑和指导。
最左边的 Growth Service 团队基本上是由技术人员组成的，他们的使命是开发、搭建所有为增长服务的产品，比如用户肖像系统、数据追踪系统、短信触发平台等等。这些产品解决方案是有普适性的，并不只针对某一个业务，所以他们也不接触和解决一线的业务问题。
Core Growth 是我们增长团队最核心的一个部门，这是一个最大化的执行团队。这个部门的成员都是互联网出生，运营经验非常丰富的人。他们会将自己所有的测试结果、增长思路等等都落地到产品里面，而不是通过其他的方式去做增长。 他们分散在各个业务部门，通过最小可行性增长单位的测试给到产品增长建议。
Operations 就是我们日常的运营部门，他们通过一些日常的运营、推广手段去维护和增长，但是整体上我们还是更偏向于产品内的自然增长。
Taskforce 是一个类似特工队一样的存在，在某些创新型或者方向很好，但是目前不重要或者有风险的领域，我们会视情况抽出一个小团队，通常包括两个技术一个产品去做尝试性的探索。我认为一个公司至少需要花费 10% 的资源在这一块，这样才能保证公司一直在进步。
点融很不一样的地方是，独立的市场部和运营部的同事是被打散在增长团队中的各个部门的，虽然他们也会汇报给市场部老大，但是 80 %左右的时间是直接汇报给 Growth Team 的。如果你的公司也有这样的愿景和魄力，我认为对增长会有非常大的帮助。
那么点融的增长团队是如何运作的呢？下面我就举几个简单的例子。
1.Core Growth Team 的组织架构
具体到 Core Growth Team，我们是按照之前提到的 MVG 来划分组织架构的。因为你会发现，在团队中每个人擅长的部分不一样，有的人很擅长通过优化产品来获取自然增长，有的人很擅长洞察人心、社群运营做的很好。那么如何最大化地发挥他们的能力，这是 Growth Leader 需要认真思考的问题。
我的做法是按照 MVG 来划分，一个个小的 MVG 之间是有关联的，通过 MVG 的关联，来将团队中的人关联在一起。这样做的好处是，将 MVG 分到最合适的团队。比如做产品转化率提升的团队，往往都是非常善于通过工具分维度定位问题的人，他们都是这方面的专家。我通常不会划分很综合的团队，因为我希望每一个 team 都能专注于最小的执行单位。
2.理解增长疲劳，始终将资源效率最大化
我们认为每个产品的增长都是有瓶颈的，当人力固定的情况下，一旦 MVG 增长达到瓶颈，那么这个团队的贡献就会骤降。
作为 Growth Leader，一定要做到以周为单位，高效地识别每个 MVG 的增长瓶颈，然后迅速调整资源，做到效率最大化。我们每两三周就会帮增长团队调整 MVG，让他们始终保持在高效增长的状态。
3.破坏性试验可以大大节省试验效率
为什么说破坏性试验可以大大节约试验效率呢？举个简单的例子，很多互联网金融产品都会策划老客带新客的运营活动，通常需要找到返佣福利最低但是转化率最高的平衡点。为了找到这个平衡点，运营通常会做很多组的测试，再根据回溯到的数据来找到最优解。
但是我们在做测试之前，其实应该明确的是”老客带新客”这个活动本身是否可行？在点融的增长团队中，前期我们会比较推崇破坏性实验。拿刚刚那个例子来说，我们第一步会测试自己能给到的最大福利，因为这会是整个活动的最佳数据。如果这个转化数据依旧不够理想，那么我们会认为这个活动本身就不能带来增长。接下来的数据就不用测了。
破坏性实验最大的好处是，可以节省很多无用的测试，迅速判定一个事情是否正确，这也是增长的核心。
四、总结：增长是一个探索人性的过程
上面我讲的，都是非常数据化的增长体系，但是说到底，我们要回归到商业的本质，回归到产品的本质。你的用户到底需要的是什么？只有想清楚了用户真正的需求，你才能找到增长的着力点。
所以我认为，除了非常数据化的增长思路，我们还要定期跟用户面对面地交流，去了解用户真正的需求。因为说到底，增长是一个探索人性的过程。
