“不得不说，2019年真的是企业的会员制元年，随着Costco的大举入华，国内企业纷纷开始效仿并布局自己的会员制战略，在这股浪潮下也诞生了许多创新型企业。”
积分兑礼
充值返现
特殊权益
最早的会员体系消费场景，多数出现在传统零售业与服务业，如超市，美容美发、餐饮等。
这些消费场景的共同性在于：强刚需、消费频次高、复购率高且都必须在线下完成交易。
随着人们物质生活的提高，精神和健康的消费服务开始逐渐出现，以年卡会员的健身房为代表的一系列消费升级的服务，如：高尔夫俱乐部、足球俱乐部等。
会员体系2.0的出现，代表着企业与用户从简单的交易与服务的关系，向一种社群化的身份感与场景服务的关系升级。
通过设置具有高门槛的会员费，一方面可以快速回笼前期的投入，另一方面也是为了能够筛选出精准的目标用户。
之后，通过衍生的服务和产品来二次开发用户的价值。
其实，会员体系1.0和2.0并没有本质上的好与坏、高级与低级之分，本质取决于你的：
用户需求
行业特点
商业模式
传统零售服务业，由于高频、刚需，重线下，产品和服务的差异化较小，所以地理位置即：与用户的距离，往往就决定了竞争优势，能够抢占一个好的“位置”，就代表着能挣钱。
所以，对于传统零售与服务业，会员体系并没有真正纳入他们的商业模式，更多还是停留在营销层面。
以健身房为例，由于健身非刚需，反人性、用户消费频次低，且健身房属于相对重资产的服务，传统健身房的面积还都较大，所以前期的租金、装修、器械设备是一笔不小的投入。
如果传统健身房不以收取会员年费为商业模式，按单次付费的方式，可能早就破产了。
所以，传统健身房通过会员年费来快速回笼资金，然后再提供私教、训练课程的增值服务来二次开发用户价值。
传统健身房通过把会员制作为自己商业模式，在国内横行了十几年。
但这种模式正逐步被一批新兴的健身企业所颠覆，具体的分析可以看师弟之前的文章（健身房的下半场｜重新定义会员制），本质上还是因为这些传统健身房没有真正从用户的思维角度去设计自己的服务和产品。
当时整个健身房行业现状都是如此，没能真正挖掘出用户的需求和痛点，完全从自身利益出发，且不追求创新，再加上不规范的法制监管，出现了很多健身房卷钱跑路的情况，消费者其实早已苦不堪言，对于年卡会员的模式心存忌惮。
所以，企业在搭建会员体系时，应该从用户的思维出发，思考用户还有哪些需求没有满足，哪些痛点还没有解决。
其次，再根据自身的行业特点和优势，这里指的行业特点和优势包括：企业组织架构、上下游供应链的资源、成本结构、竞争环境等，整合相匹配的资源来给用户提供更好的服务和产品。
最后，你再思考会员体系是否可以纳入自己的商业模式，成为一个新的增长点和竞争优势。
Costco和亚马逊是目前通过会员体系实现不断增长的两个代表案例。
但从上述的三个纬度来分析两家企业的会员体系，在商业模式上和用户需求角度，都存在极大的差异。
Costco的特点总结一下就是：极低的会员费门槛（可随时全额退卡）+高性价比的产品服务（价格极低，品质极好）。
由于美国很多地区地广人稀，不像中国人口密度大基本方圆两公里内就有一个大型超市，所以美国居民每周都会开车带着家人去超市采购一周所需的生活用品，那么高性价比的商品，是用户的第一需求。
Costco通过自身多年来积累的供应链资源，将产品的成本和利润都做到了绝对的竞争优势，加上仓储式的购物空间，已经成为美国家庭娱乐生活不可缺少的一部分。
亚马逊本身是电商平台，成本和效率是用户的第一诉求，亚马逊通过会员体系首先解决了用户在网购过程中运费和配送的问题，使用户逐渐养成付费会员的习惯，再通过延伸服务包括：免费的电子书、音乐、电影等，来进一步打通会员体系并通过不断升级增值服务来提高会员年费，形成价值闭环。
Costco和亚马逊会员体系战略的成功，是因为从用户的第一需求出发，不仅将会员体系纳入了自己的商业模式，通过会员费实现了不断的盈利，还通过极致的服务和体验，与用户建立了一种稳固的信任关系，形成了绝对的竞争优势。
成功的会员体系是不可完全照搬模仿的，不同企业适合不同的会员体系，只要你能真正从用户思维出发，结合自身的行业资源优势，打造出极致的产品与服务，那么会员体系也能成为企业新的增长齿轮和盈利点。
降低信任门槛（会员费的价格锚点）
保持高度黏性（娱乐性、传播性）
抢占用户心智（品牌的核心差异化）
建立价值闭环（用户全周期的价值管理）
