借助讲解SPA和目前网络零售的结合，对现有的商业模式进行分析，且论SPA模式借鉴对电商零售的影响，一起来看看~
SPA模式，全称为自有品牌专业零售商经营模式（Specialty retailer of Private label Apparel），最早是在1986年由美国服装巨头GAP公司在1986年公司年度报告中，这种模式的优势在于可以将商品策划、制造到零售全部整合起来并形成垂直整合型销售。目前服装行业多数采用此种模式，例如：优衣库。
一. 所谓的零售-商业模式
借助讲解SPA和目前网络零售的结合，首先来梳理一下常见的商业模式，目前的电商总体可分为B2B、B2C、C2C、M2C、ODM、OEM、OBM等，先来简单对这些模式进行分析，他们可以归为生产模式和销售模式两类：
B2B，属于纯电子商务，网络产物，电子商务交易的供需双方都是商家（或企业、公司），TA使用了互联网的技术或各种商务网络平台，完成商务交易的过程。电子商务是现代 B2B marketing的一种具体主要的表现形式。
三要素
1. 买卖
商品为核心，平台招商引资，优良商家入驻之后，也为消费者提供品类繁多，质高价优的商品。平台撮合好商家和用户关系，同时确保商家利益及用户权益和体验。
2. 合作
与物流公司，仓储公司等建立良好的合作关系，为用户和商户提供部分仓储和靠谱的物流服务。
3. 服务
包括平台的规范、监管、客服等，针对商家的技术支持、工具提供及实操指导，给予用户的售后服务及问题解答等。
B2C，商对客，也是纯电子商务的一种模式，商家或企业在电子平台上为用户提供服务和商品，消费者通过网络在网上购物、网上支付等产生一系列消费行为。
类型广泛
常见的包括综合商城、百货商店、垂直商店、复合品牌店、服务型网店、导购引擎型、在线商品定制型、在线礼品送礼型等C2C，消费者个人间的电子商务行为。以淘宝为例，用户可自己申请开店，并上架商品进行售卖，同样，其他用户可以进行挑选和购买。这样的消费者直接面对消费者的交易就是C2C。
重点因素
1. 特色商品及服务
C端能够胜出的关键因素在于他们拥有个性化的，特色的，甚至有些小众专属的产品，例如三无手工皂，有些店铺日均单能达到500-1000单，店铺内可能只有1个店主和1个客服。但他们的商品描述和图片展示以及特色鲜明的解读，让用户有了下单的冲动。
2. 信用
对于C店来说，他们并不像B那么出名或让消费者信赖，因此信用等级和信用口碑对他们来说有着比其他B店更加重要的地位。
M2C，Manufacturers to Consumer（生产厂家对消费者），生产厂家直接对消费者提供自己生产的产品或服务，特点是流通环节减少至一对一，销售成本降低，从而保障了产品品质和售后服务质量。通过扁平化的渠道模式在国内、外市场开展销售，以超强的成本控制来确立自身的市场地位。例如淘宝的中国制造。
重点因素
1. 实体
强有力的实体厂商，基础材料采购、加工都有品质保障，实体工厂是大后方，如果M2C模式能够成功，将能让中国制造商脱离利润越薄山寨越多创新越乏力的死循环。
2. 平台信息
围绕用户需求搭建智能流程聚集与按需制造的全新“生产链”，两端直接对接成熟电商模式，为企业提供从研发设计、原材料采购、生产控制、仓储运输、订单处理、市场批发和零售到内控管理信息系统高效整合的解决方案。重点是利用了线上数据分析和处理，推测和预知，能够与供应商、终端用户等更好的协同配合，按需分配，避免产能过剩造成滞销。
ODM，(Original Design Manufactuce，原始设计制造商)。 它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。
重要方式
1. 买断
由品牌拥有方买断ODM厂商现成的某型号产品的设计，或品牌拥有方单独要求ODM厂商为自己设计产品方案。
2. 不买断
品牌拥有方不买断ODM厂商某型号产品的设计，ODM厂商可将同型号产品的设计采取不买断的方式同时卖给其他品牌。当这两个或多个品牌共享一个设计时，两个品牌产品的区别主要在于外观。
OEM （Original Equipment Manufactuce，原始设备生产商）。 可简称为“代工生产”或“贴牌生产”，是在社会化分工、专业化利益驱动下产生的，其基本含义是：按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。
OBM（Orignal Brand Manufactuce，原始品牌制造商）。 即代工厂经营自有品牌，或者说生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。
综上，以上这些模式都没有很好的将网络销售平台、线下门店及线上销售整合数据分析、线上及线下推广渠道非常完美的融合在一起，生产链的节奏和效率同样没有得到很好的规划，货品到达消费者面前的时间也没有缩到最短。而SPA模式则解决了这些问题。目前大家熟知的GAP、优衣库、无印良品、ZARA等众多知名品牌均使用了此种方式。
二. SPA模式的创新和优点
1. 零售的本质
SPA模式到底是什么样子的呢？我们可以简单看下优衣库的整个模式，我将它重新做了梳理：
企业全程参与商品（设计）企划、生产、物流、销售等产业环节而不是“全部拥有”。从运营形态看，“SPA模式”与“纵向一体化”（Vertical Integration）较为相似，但也兼有“横向一体化”（Horizontal Integration）特征。
优衣库摒弃了代理商、经销商，尽可能地减少中间环节，彻底实施低成本经营，店铺也是采取仓储式超市型的自选方式，将营销重点放在商品策划和销售上，小批量生产多品种、流行性强的服装，缩短产品周期，降低库存风险，同时使产品一直保持在时尚尖端。
在服装企业的运作过程中，影响企业健康运作的最大风险就是库存。有可能辛辛苦苦干了1年，最后赚到的就是库存。而服装库存又是跌价损失最严重的，一般第二年基本只能3-4折左右销售。ZARA和UNIQLO共同的做法是：
在生产小批量约束下，对新潮流最敏感的款式采用垂直一体化生产。
把潮流敏感部分外包给市场就近的供应商。
更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，外包给亚洲供应商。
自有工厂按照服装类型实行高度自动化和专业化，并且集中在生产过程中资本密集型环节，如样式设计、剪裁、加工和检验等。
和优衣库一样，Zara总部仓库里的衣服不会停留超过三天，店铺每周会向总部下单两次以补充产品，存货周转率比其他品牌高3-4倍，平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌则为50%，顾客平均一年去Zara17次，其他品牌只有4次。
走在最前面的设计师们快速出新品，由本企业的设计师、品控以及监工人员负责外包的规格和质量把控，外部门店有统一的陈列和销售方式，用户的反馈及销售数据通过先进的数据管理平台统一倒回反馈给用户中心，用户中心将信息收集快速整理，把需求和市场容量报告给生产计划的管理人员。库存积压风险降到最低，这才是所谓的快时尚，唯有快才可以建立行业壁垒，完善自身的不足，做到盈利。
2. 信息管理-有效快速
快速的零售，需要时刻盯紧潮流和市场，根据用户的需求和市场差异化进行调整，高度依赖高密度信息。IT系统在整个产业链中担当的责任是重中之重，Zara和UNIQLO在这方面也投入了巨资。便于分析工厂、零售和门店、线上等消费者需求之间的信息。
整个数据库收集了产品的设计及制造成本、sku信息、销量（线上及线下）和库存情况、GMV等，产品企划和零售管理联动，与产品供应形成良好的反馈和配合关系，通过数据库实现信息互动，对线上和线下店铺做好统一的规范和标准，店铺可控制硬件、软件和内容。上游与中游下游自由联通，畅通无阻。具体模式如下图：
依赖于IT及其他辅助系统完成消费信息传递，实现零售、设计、生产等环节的价值转换。即通过“软交换”能力实现多个产业价值链的对接，这是“宽市场”创新理论中最核心的价值转换方法。
3. 组织架构-垂直清晰
以总裁为核心，战略层输出目标和计划，零售管理开始统筹零售事宜，进行区域指导和店铺的盘点整理，产品企划同时开始进行产品的研究和定位、设计，信息中心进行信息向下的分发和向上的统计，产品企划、信息分析中心以及产品研究室对商品进行细分，每个大类商品流转到设计中心和生产MD，最终形成统一的标准之后，给到供应商进行加工制作，最后面向市场。
从产业链价值角度看，“横向一体化”依靠专业分工实现了更高的效率、更大的产能和规模经济性，由此产生更低的成本和价格。然而，产业利润来自一个产业自身内部效率提升，这是一种边际利润，它具有极限性。但目前来看，整体已经达到任何一种零售模式都不能企及的先进水平了。
三. 电商新零售-SPA模式借鉴
以用户为核心，信息管理为工具的“买手+企划”新模式，可以解决零售电商行业生产滞后或无法把控、商品不畅销、库存有积压、用户信息反馈不及时、整个链条配合度较低等问题，在借鉴SPA的基础上，可以全新的改造为下图的模式：
而买手的定义，可以扩展为线上线下的连接人员，畅销商品的定义人员，买手和类目、品控担当“设计师”和“研发人员”，解决平台卖什么商品的问题，通过提样，由销售企划和商品企划来配合定义商家标准，通过标准进行招商，吸引符合平台规范的商家入驻。对商家商品和店铺进行严格把控，相当于生产模式中的OEM，针对仓储，如有部分代工厂合作模式，则可以更加有效的把控仓储内的商品积压情况。商家库存/平台自营库存/代工厂库存商品通过运营的协作（活动、类目、内容、用户）将商品通过电商平台以合适的展现方式展示给不同的用户满足用户需求。而平台则可以通过跨产业链和跨产品实现盈利。
用户购买下单之后，可将意见通过IM和客服电话反馈给平台商管和商家，用户意见和信息通过信息系统归类反馈给平台。实现平台对用户需求的快速响应和准确供给。买手需要有敏锐的商业嗅觉和市场判断能力，运营需要有预测商品销量和预估存量产品的能力，市场企划做好风险评估和容量调研，商管做好商家培训和认知的统一。
最后
如今的消费升级，也是个性化、体验式的升级，是当下消费的基本趋势，而工业化零售正是取其势借其力，在大环境不佳的情况下，特立独行，大行其道。社会分工在工业化时代大大提升了社会效率，但是也同时形成了信息断层，供给和需求不再像“前店后厂”时代一样无缝对接，工业化是冷冰冰的含义，就是需求者看不到供给者，供给者对需求者的反馈缓慢而且不精准。通过新的信息技术和运输技术，工业化零售企业形成了“新前店后厂”模式，工业化零售企业将会直接聆听到顾客的需求，第一时间提供反馈并同时用最快地的速度提供解决方案和对应产品。
相信在未来的5-10年里，零售会有更大的变动和革新，无论从模式、分工、产业链、供给、工具、大数据应用和购物体验（VR/AR）以及用户反馈的方式上，都会得到更加深入和全面的改革。
未来线上和线下的划分也不会过于清晰，更完美的体验，甚至人们在外出商场购物的时候，不会再大包小包拎回家，而是可以选择直接区域性包送到小区快递收发室，购物后的反馈和用品保养，也可以由商家的全面购物数据里得到及时的问候和提醒。
相信在今后的商业环境里，线上和线下可以得到很好的贯通融合，互联网只是是一种方式，是一种更加高效，可以跨界的更好的连接人、物、服务的工具，它应该去让目前人们的生活方式更加便捷和舒适，而不是纯粹去替代。真正实现它的价值。
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