之前看到了一个运营人的生存现状报告。从报告数据可以看出，运营人对运营职能的价值认知还是蛮模糊的，“什么都需要做”成了一种比较常见的存在。其实，这只是从微观层面去理解运营，太关注执行工作而造成的印象。
我理解的运营更倾向大运营系统下，就是调动资源、人力，运用内容、用户、活动、产品、社交、营销等技巧，去实现企业经营的目标，满足用户的价值需求。
认知的迭代，也是一种角色的迁移，不再是局限在某个角色中，某个角度去看待事情。微运营会慢慢过渡到大运营，只是这个过程需要认知的不断迭代。
一、做运营真的只在做琐碎的事情吗？
“运营每天的工作实在太琐碎了”！！
早上要推送更新好的内容
这个月的活动还没有策划好
这周数据的汇总要赶紧做好才行了
又被产品拉着开了一个早上需求分析会
······
很多做运营的人每天都被大大小小琐碎的事情围绕着。而且运营除了跟产品共享共责的数据之外，真正能够具象展现的工作成果其实很少，所以大家都开始“追求成就感”。
其实，做活动、更新、用户互动、编辑等等都是微运营下的工作，更偏重对执行内容的理解、是否完成，还有完成的质量。虽然执行工作非常重要，如果一直在微运营的认识下去执行落地，很容易造成一些运营的局限。
做了很多事，但是效果却很差
最终状态并没有因为做完了某个事而有改变
对运营方向迷茫
逐渐缺失对运营目标的计划分解能力
这些局限大部分是在微运营的认知下产生的。每天处理着各种琐碎的事，有没有想过，或者说有没有能力从这些执行的事情中理出串联价值的轴线？如果明白每一项细化的运营工作在组合作用之下所展现出来的价值，运营的工作会不一样吗？
二、怎么才能让运营的能力更灵活有效
运营每天都在做用户、内容、活动、渠道等等的工作，如果想要让运营的工作不流于表面，很重要的一点就是建立对大运营的认知。就比如做产品运营的时候，我们需要从这个产品的价值、阶段，用户习惯，推广诉求等跨越式的理解，提炼出每一个阶段运营所需要实现的价值。接触过一些运营，他们每天都在处理着各种琐碎的事情，忙碌了很多年，还是停留在单项工作的理解，一直很难突破。
当然，他们可以把一个标题做好，把活动策划好。但是却不知道不同活动，不同内容的价值是什么，然后一直吐槽公司给运营设置的KPI。如果没有一种大运营的认知，运营只会越来越苦，越做越受限。
我们去判断，去落地的每一项事情，都是在认知的主导下进行的，认知会影响着结果。甚至还会延伸出个人的职业发展，个人的心态。不同的人对于运营的认知也不一样，“运营只是打杂的”，“运营就是推广”，“运营就是客服”……认知如果停止，或者过于单调，很容易就会让人陷入一些理解局限中。
不停的为自己的认知去埋单，去承担认知不足、不到位而造成的后果。当我们了解到认知对于我们所做的每一项事情的影响，那我们又要怎么去优化迭代认知呢？
想要走向金字塔顶尖，不可避免总需要经历一些微观执行过程的积累。特别是对于涉及范围那么广的运营而言，想要成为一个高阶的运营，更需要对执行层面的认知。
这里的微观运营的认知，不仅是指把执行工作做好，还需要去涉及更宽的范围，包括用户、推广、产品等等方面，运营范围内是多个版块互相关联的，多去涉及相关的微观运用层面的内容，可以帮助搭建起自己的认知系统。只是，很多运营因为一些惰性，而刻意的逃避更多关联内容的涉及，毕竟这也意味着，执行的工作更多了。
微观运营的认知，是对运营认知从无到有的过程。有人可以从自己最擅长的领域切入，也有人走过很多路。但是，在这个认知搭建起来，开始呈现雏形的时期，更多的是需要把微观执行的每个事项做好，从浅到深，从窄到宽。
想要让运营的微观事项产生价值，必需要资源调动配合，还需要区分事项的轻重缓急。运营工作中很重要一部分时协调相关部门，这个协调推动的过程就可以类比与项目运营管理的过程。
这个过程会触发启动认知迭代，
首先，不再只看到单个事项了，而是看到了事项关联所在的阶段。运营的成本消耗不再是平均分散的，而是开始集中在重要紧急的事情上。其次，对于资源的认知会开启，什么时间需要调动什么资源，资源为什么会愿意被调配，这个过程都是对于运营资源整合的认知。
所以说，当从项目运营的认知角度下去看待运营，运营就不再是“做着各种很琐碎的事情”，而是变成了“运营是为了达到某一些公司经营的目标，然后细化成每一阶段需要调配的资源与工作”。理解项目管理，是一个高阶运营认知迭代必经的阶段。
（3）阶段三：对横向领域的认知【面】
运营所展现的形态有时候会呈现出一种后产品时代的特点，但是当产品出现后再做运营，这有时候也是一种被动的状态。跟产品同频的运营，所发挥的效用才可以更接近最大化。
运用需要激活产品的价值，连接产品跟用户，很重要的就是要理解产品。当然，这里的理解产品不是指懂得怎么开发产品，而是明白产品设置的原理，轨径，功能点等等。产品的思维认知融入到运营的认知中，不同认知的碰撞磨合中，产生一种对产品运营更清晰的认知，更接近于产品价值的运营发挥目的。
你可以试着去做一个产品原型，试着去分析你所对标的产品。这个过程就是在迭代已有的运营认知中对产品认知的空白，或者偏差。其实，这里不仅仅是产品，还包括对营销的认知，对品牌的认知，对财务的认知。不要把自己强制定位在某个类型的运营角色中，只有不断去延伸认知的带宽，才可以让运营的认知不会因为过于垂直而受限。
（4）阶段四：对商业经营的认知
看到这个，可能有人会说，我又不是老板，现在也没有到要自己去创业的阶段，干嘛要对商业经营有认知。但是，我经历过创业阶段，这个阶段所打破的对于商业经营的认知一直沿用到现在，日常运营所涉及的各种方面，部门之间的沟通，人员的管理，推广预算等等，都因为对商业经营认知的迭代，不管是心态还是事项，都慢慢从被动转变成了主动。
微观运营认知，有了单个执行的成本跟质量概念，项目跟产品的认知对投入产出有了思路，商业经营的认知将会对竞争、市场、资源等多方面的揉和有想法，起码不至于做了很多无用但又消耗大量运营成本的工作。
对商业的认知迭代，不仅是一种对上的管理，也是一种向下的管控。是串联起运营、资源等各个认知的一个升级的过程。对商业的认知，是投入产出比的认知，是团队管理的认知，是资源财务管控的认知……
（5）阶段五：对人性的认知
其实可能还在重复第一、第二、第三、第四阶段的认知，本来认知不是一个发射的状态，而是迂回往返的过程。只是从小圆的角度去总结的这个认知的过程，然后可以有意识的、主动的去延伸渗透自己的认知变化。
对人性的认知，其实是穿插在每一项工作中，每一段生活中，有自己的社会实践，还有系统的去学习才可以慢慢积累出来。人是动态的，特别是人群，这样对于人的认知也是不断迭代的。
运营在做的事情，细的包括策划一场活动，编辑一个图文，跟用户做一对一沟通，大的包括制定某个阶段的运营计划等等，如果对人性的认知在不断迭代，那对于用户行为的轨迹，团队的管理，目标的向上沟通，都会更接近运营价值的本质。
为什么我会放在最后一部分特别说明关于人性认知的迭代呢？经历了那么多年运营，看过很多运营人在执着突破自我的天花板，或者为了做了很多事而没有展现价值而迷茫。当回过头去看待这个经历中所纠结的一切，离不开的是对自我的认知，对用户的认知，对深层人性价值的认知。
对用户的认知不是单个层面的，而是一种动态多维度的，当套路在不断变化的时候，不变的是对用户的同理心，还有对用户人性的理解跟包容。其实出乎很多人的意料，大部分人对用户的认知是粗暴跟片面的，“用户真的喜欢这种方式吗？”“我感觉用户不需要这些”。在没有经过任何用户分析的基础上所做的主观判断，都是具有不确定性的。当然，在长期积累的用户理解的过程中，会慢慢形成一种类似天赋跟灵感式的理解，只是过程中还是不可缺少：高频的与用户开放的交流，成为跟用户类身份的人，实际数据的跟踪反馈。感性的认知也需要建立在理性的积累上。
