在一秒钟内看到本质的人和花半辈子也看不清一件事本质的人，自然是不一样人生。——电影《教父》
本文没办法帮你一秒钟看清人/事，而且也不奢望能做到，但希望能和大家一起朝这个方向做些努力。
在日常工作中，不管是用研、设计，还是产品等，虽然具体工作内容有差异，但也会有相似的地方，那就是“问题解决”，偶尔也会遇到一些棘手的问题，大家先来看两个工作中的情景：
你是不是与遇到过类似的问题？以上这些问题具有“大”、“笼统”以及“难入手”的特点，那么把复杂的、笼统的问题拆解成一个个小的、可执行开展的问题就是问题拆解能力，只有正确拆解了问题，才能形成合理的假设、切入点。这个能力是不断进阶并胜任复杂任务的基本功。
二、为什么讲思路而不是方法？
在看多人眼中，用研就像是“工具箱”，里面装满了各种解决问题的方法，比如访谈、卡片分类等等，所以很多人会非常希望了解到有用的，新的调研方法或工具，甚至有人提调研需求时也会说：“我想做个问卷调查…….”但本文重点讲的思路而不是方法，一来是介绍方法的资料已经很多了； 二来我越来越觉得思路决定方法，清晰的思路是选择和让方法发挥作用的前提。
如果把问题解决比喻成一段旅程，那么研究思路是攻略，方法是交通工具。正确的攻略保证了方向和结果，定了攻略才能选定出最合适的交通工具。
问题拆解是形成思路的关键第一步，是后续形成假设，找到重点，切入点的前提。
思考过程结构化、可视化， 既能帮助你理清问题，确保没有遗漏，找到切入点；也能方便别人了解你的思考过程和方案/结论，从而推动方案的接受和落地；
经过拆解提出需重点关注的方向，找准方向。如：提出问题的原因假设，方便后续有针对性的找原因。
由于在现实工作中，不同岗位所遇到的问题各有不同，因此本文主要是以用户研究员的工作视角来提供三条问题拆解的思路，并附上相关的例子，希望能起到抛砖引玉的作用。
所谓“接触点”即用户在使用互联网产品中，与产品发生接触的点，这些点可以是由业务角度来看的业务流程各环节（如购物中的搜索-查看搜索结果-查看详情-下单-付款），也可以是以用户视角来看的的接触产品的用户生命周期各阶段。
（1）以业务流程为主线，梳理出现问题、需要重点关注的环节
1）适用场景
这个思路比较适合去分析和发现产品存在的问题，一般都是借助漏斗模型来看流程各步骤的转化
2）简介
第一步：画出产品流程图
第二步：附上流程中某一阶段（建议看某一时段而不是某天的，一来减少数据偏差，二来可能有些流程本身也需要数天才能完成）各步骤的转化数 据，发现转化差的步骤流程
第三步：和业务方讨论，形成原因假设，再据制定下一步可调研/执行的问题
3）案例（流程和数据仅是举例所用）
产品经理：“我们最近上线了一个新产品，但是用户开通成功率不高，希望通过调研找找原因。” 经过了解产品的开通率目标，对比其他类似的产品数据后，发现开通率的确偏低。
第一步：梳理出产品流程图，开通分三步：审核—绑卡—填写验证码
第二步：注明每一步的转化数据，可以看出，转化差的步骤有两个：“绑卡”“验证”（审核失败主要与报名条件等硬性标准有关）
如下图：
第三步：与业务方结合实际操作流程特点讨论以上两步转化差可能的原因，并带着这些假设从后台抽取这两类用户进行有针对性的调研。比如，绑卡失败可能与流程断裂且反馈机制不好有关，即：绑卡后校验周期长，即使审核通过也没有及时有效的通知用户返填数据。后续在调研中，除了搜集用户的失败原因，也会针对这些假设进行了验证，让调研更有了更精确的方向和切入点。
（2）用户视角—以用户接触产品的各环节为主线进行分析
1）适用场景
当我们需要了解整个产品的用户习惯、痛点，或者希望对用户全貌有个了解时，就不适合使用以业务流程为视角的问题拆解方式了，因为整个产品往往包含的内容非常多，流程也很复杂。所以拆解问题时可以用户接触产品的过程为主线，用户接触产品的过程并没有固定的模型，可以根据自己产品的情况自行制定，注意要符合金字塔的MECE原则（相互独立，完全穷尽）即可。我这里提供一个经验类的思路，供参考。
2）简介
认知—理解—尝试—使用—付费（如有）—留存/流失—回流 这是一条从用户接触到使用各环节的链路，经过对各环节的调研分析，基本就可以对产品和用户有个全面的认识了。依然举例说明：
3）案例
需求方：“我们产品计划升级改版，需要了解下用户的基本情况，痛点，我们想了解……”具体见下图：
原始需求虽然有些繁乱，但如果用上述的链路进行分解，就会清晰很多了，不仅能帮助到产品，也能为品牌推广宣传提供参考，而且调研的结论可以以这种链路方式展示，比较清晰易读。梳理后的问题见下图：
当然，可能在实际的项目需求中，未必需要这种大而全的行为描绘，甚至有些产品也没有付费，可根据具体需要重点针对某些环节进行分析。
2、用“因果关系”来拆解
当我们需要对一个问题进行解释或分析时，可以尝试查找造成这个问题的原因，通过对原因的逐个分析，来找到出现问题的环节，比如：“某商品月成交量低，什么原因呢？”
第一步：先来分解一些带来成交量的原因，如 月成交量=当月有交易的天数X每天交易次数X每次交易商品数X每商品每次交易件数X每件成交金额；
第二步：对比该产品历史的各环节数据或其他类似产品，找到数据明显较低的环节，再具体分析原因。
当然，会月成交量的结果拆分可能有多种方式，比如月成交量=来访用户X转化率X客单价等，如果可以，可以多试试不同的拆分方式，找到有明显漏斗、比较好入手/执行的分析的环节即可。
说到这里，其实还没讲到真正的“大（笼统）”问题，有一种“大”问题叫领导交办的问题（认真脸）。还是以例子说事吧，开篇埋下的坑，现在可以来填了。
领导：“我们中心打算布局xx类产品，但不知道是不是有前景，你调研分析看看？”
所遇到的问题就是要分析“前景”，这应该算是个比较大的问题了，也是比较模糊，模糊的点就是“什么叫做有前景？”
如果是第一次接触这类问题，可能是无法入手的，但也恰是更需要问题拆解的时候——以“问题”为导向，即定义，拆分“前景”，可以自己先思考，也可以找领导，请他描述他认为的“前景”（或者至少把自己定义的有前景的标准和他确认一下，再开展后续的分析或调研，目的依然是要保障“做正确的事”），在这个例子中，前景被定义为三个方面，市场有机会；用户有需求；有利润空间： 其实这三个维度，依然都也挺模糊的，可以借助上文的因果关系等方式分析，经过拆解如下图：
到这个阶段，可以看出，需要进一步调研或者收集的资料都是日常中常见的一些指标了，所需要的方法也是访谈、问卷。桌面等较常见的方法，基本上是把一个起初比较“大”的问题化解成了一个个可以执行的常规问题。
五、小结
以上，主要内容介绍完毕，最后来个简要的总结：
把复杂的、笼统的问题拆解成一个个小的、可执行开展的问题即问题拆解能力。
当你遇到的问题比较“大/”笼统”不太可能直接执行的时候，问题的拆解就是帮助你“做正确的事”：理清问题，确保没有遗漏，找到切入点，明确方向。思维结构化。
（1）“接触点”：业务流程、用户接触产品的生命周期行为；
（2）因果关系：引起问题的可能原因，逐个分析找突破点；
（3） 界定“问题”：问题的定义，维度等） 当然，现实工作中，各种复杂的问题还有很多，希望本文能起到些微的引发思考、抛砖引玉的作用。
