本文笔者将给大家分享其关于新零售行业的调研，主要通过对盒马鲜生、永辉生活、京东7Fresh，以及小象生鲜这四个案例的调研分析，来总结整个新零售行业的发展现状以及前景方向 。
首先，我想和大家聊一聊调研的背景，主要分为三块内容：
新零售究竟是什么？
爆发的条件是时间节点是什么样的？
用户画像是什么样的？
新零售在阿里研究院给出的报告中的定义是：一种以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售状态，以信为本，围绕消费者，重构人、货、场。
目前布局的情况主要分为三块：围绕传统线下零售店的革新、零售新物种的崛起，以及无人零售领域——包括：无人货架、无人值守零售店、无人售货等多种业态。
笔者认为：定义中最重要的两个关键词就是“以消费者体验为中心”和“数据驱动”。
目前，用户不再只关心吃饱这个话题，更在意是在吃饱的基础上如何吃好。所以，购物商场在新零售的业态下，是从导购者变为服务者、购物商场转变为购物中心。
在保证盈利的情况下，首要任务是：服务好来购物的消费者，满足消费者的体验。
相比传统零售，传统零售需要有导购员进行产品的导购工作。
而新零售业态下，这一部分都交给了“数据驱动”，通过线上APP完成O2O到OAO的形态转移，结合线上零售数据对用户消费习惯进行分析，结合线下用户在商超内的活动热力图，对用户的兴趣点进行推荐以完成导购部分内容；另一方面，对购物结账这块依靠扫码购、电子标签牌、线下无人扫码机通过数据驱动的方式节约人力成本。
因为生产制造角度转变为了消费需求角度，商超和用户从对立博弈的关系也转化为了互惠共赢的关系——也就是说：用户的主动权比以前更大了。
虽然新零售至目前已经发展了将近两年之久，但目前业态还是比较单一。
在未来，新零售会向着人性化、数据化、无边界、可视化和全渠道方向进行发展和分化。人性化和数据化零售是可以说是按照我们对新零售的定义产生的分化方向，无边界和可视化零售则是按照行业背后供应链的成本产生的分化方向，在两者基础上结合则产生了全渠道零售分化方向。
新零售在大家的印象中，是由马云在2016年10月的云栖大会提出的，因此，也把2017年称为新零售的元年。
从2015年数据量开始提速，2015年全球数据量提高了134%，也让大家把注意力都集中在大数据等B端行业，而2016年网络零售发展趋于成熟，增速放缓。
另一方面，从2015年到2016年的企业人工成本上成本上涨明显，零售商品以健康休闲、智能、绿色环保几类的商品增长变快，二维码支付的方式滋生小额多次的支付特征，阿里联手三江、银泰、百联，社区商业发展迅速等条件让无论是风投还是企业都把目光从线上放向线下，为解决线下传统零售行业变革以及为线上零售带来新流量寻找突破口。
随着时代的变化，80/90后慢慢成为了消费的中流砥柱，其中还催生出了一批新中产阶级，其定义为在一线城市一年可消费为28w、五线城市可消费为7.8w，预计19年这类人群数量将达到三亿。这类人群最大的特征就是接受过高等教育、愿意追求自我提升。
在消费观方面，新中产阶级存在理性化消费倾向——更加在意产品和服务质量以及带来的性价比，愿意为高质量商品和服务付费。
在消费偏好上，更加着重品质重视健康，注重消费体验并且会缩短反馈周期。但同时，他们不会注重品牌，在品牌的选择上存在困难，产品同质化带来单一产品选择困难，更偏爱个性化定制类产品。
也正因此，淘宝手淘在16年就制定了消费升级的策略，并将消费升级策略经验应用在盒马生鲜、零售通等产品中。
因为是生鲜电商方向，所以在竞品选择方面我选择了盒马鲜生、永辉生活、京东7Fresh和小象生鲜。
通过分析这些竞品的优势和特色，进一步对生鲜电商模式进行分析。
新零售虽说“新”，但重要的还是在“零售”二字。零售最重要的就是提高坪效，不同行业的坪效也有所不同。
盒马在17年公布的数据表示：相比传统超市的坪效，盒马的坪效能达到传统超市的5-10倍左右。
在相同的面积上，分母不变想要提高坪效就必须要提高销售额，而“销售额=流量*转化率*客单价*复购率”。
对于这四个乘数，笔者认为：流量就是产品的社交属性或者社交能力，转化率则来自用户线下体验，将满意的线下服务转化用户为线上流量，客单价则来自用户线上体验，从线上下单和用APP付款两种方式，最后复购率能让销售额成系数增长。
盒马鲜生作为阿里的生鲜零售代表，出生就含着金钥匙出生——由阿里全资入股，享有阿里整个链路体系，冷启动部分交给淘宝，零售配送方面可以借鉴菜鸟裹裹，渠道采购方面可以联合天猫进行采购，因此盒马更像一个自出生就已经被安排的明明白白的孩子。
虽然有这么多零售体系的帮助，但是在“超市+餐饮”的独特模式开创下，盒马也展现出自身能力优秀，别具一格的创新风格。
相比之下，京东在7Fresh的工作上沿用了自身物流基因，相比盒马的版图，笔者更认为京东7Fresh是一个三公里前置仓，结合京东便利店、京东物流中心打通物流链路。
永辉生活在腾讯入股后，在传播上可以依靠微信流量，再加上自身长期深耕传统零售领域，有丰富的线下零售经验和线上流量导入。同时结合腾讯技术，配置卫星舱提高到家服务。
小象生鲜原本是掌鱼生鲜，通过美团一年的试验后，才改名为小象生鲜正式投入运营。
美团结合自身餐饮服务资源，用户购物和点评资源，再结合美团外卖自建配送服务。让小象生鲜也有很大的发展空间。
一方面，线上流量提高导流服务，结合餐饮数据主打品牌“快手菜”和“象大厨”，在新零售行业中自辟主打白领一族赛道。餐饮外卖和餐饮体验的强势也可以向后划分出共享厨房。
接着，随笔者来看盒马鲜生的产品迭代。
最开始的几个版本中，盒马先对商品搜索功能和地址功能进行了优化，进一步以消费者体验为中心，增加了“猜你喜欢”、优惠券、商品详情页、促销信息的优化，并增加了电子礼品卡的功能。
在前期盒马的重心都放在冷启动和用户增长上，无论是线下强有力要求app付款还是对地址和搜索的优化上，都为大楼打好了地基。
在17年9月之后推出优质菜谱功能，增加“我的常买”模块以及“耍大牌”、“超盒算”等秒杀模块，可以看出：盒马鲜生在中期主要为提高复购率做产品能力升级，如果用互联网思维来看的话，是帮助产品调高促活和留存能力。
在19年盒马给出的产品规划是精细化运营，为了增加黏性，增加了订单追踪骑手位置的功能、还上线了方言版商品详情页。
在2018年10月24日发布的4.0.0版本除了上线赠品券功能，还在底栏上线了盒区生活。
而截至到18年11月份，盒马鲜生已经开店119家，在18年12月份上线了企业采购入口可以看出盒马在B端方面也在尝试开展新的业务领域。最
近在19年1月底上线的菜谱功能漏出更加明显，笔者一方面考虑是因为春节原因，另一方面保证了盒区房内用户更容易精细化运营。
因此，笔者给盒马的功能覆盖图中，SKU和线上是较好的。并且在功能上按照用户购物体验、社交属性、复购率来划分，盒马因为已经形成一定规模，功能上更偏向与用户购物体验和复购率。
在LBS方面，不同公里内的产品界面也会有变化。
即将开业的店（国贸店）较多的是：对拉新和开店提示。
在4到6公里范围内的地点商品开业进行配送，并且在上方存在扫一扫功能，除了扫一扫以外还有扫码，用于更好的培养用户去盒马购物的习惯。
对于3公里内的盒区房居民是盒马的重要培养对象，在app中最上方有“在线点餐”以及“今日吃什么”模块，满足用户直接配送和购买材料煮饭的需求。
同时，在盒马的4.0.0版本，在app底栏增加了盒区生活栏目，通过测试由盒马平台增加热门话题，用户可在话题内以帖子的形式进行作答，平台方可以进行置顶等功能，在用户发布内容中可以提及购买的商品以便其他用户进行购买，很显然这是一个提高复购率的深耕精细化PGC运营思路。
类似的，京东7Fresh前期以新用户注册红包、邀请好友礼包、新人礼包弹窗的形式进行产品冷启动和拉新。
相比盒马，在版本迭代中，京东较早的增设拼团订单入口、支付好友红包裂变、最常购买、签到等方式提高留存。紧接着更新版本中也增加了“为你推荐”、“扫码溯源”、精选菜谱模块。除此外还以“商品提前预定”、“AR营销”模块活跃线上流量。
在笔者的功能覆盖图中，虽然京东7Fresh的SKU较少，但由于京东支付、E卡、会员卡等线上流量的积极导流，在线下结合物流形成较不错的产品形态。
京东7Fresh的扫一扫不仅仅有优惠码，还有扫码溯源、加工和AR营销的各种扫描场景。
另一方面，7Fresh的PGC平台七鲜接龙也并不止七个新鲜产品。通过笔者的观察，无论是北京还是西安店，商品不尽相同，但发布者都一样。很显然目前因为对该平台推广较少，只能以PGC的形式进行推广，但在不久的将来，笔者相信平台会从PGC转向UGC，以KOL领买的方式带动这个功能（说不定会有不同生鲜商品的激励计划？）。
相比前两个APP，永辉生活第一形态第一次发布在2015年，但当时主要以用户可以通过平台进行自提和用户报名活动为主。
随着不断演变，永辉生活也承载着越来越多。2016年根据自身多年的零售优势，很早就提出次日达、领券、再次购买、购物车今日达次日达共同结算等功能。
17年1月2日，产品升级为最终形态，加入了新物种页面。首当其冲的是扫码购物功能，和其他几款产品一样，对搜索和LBS都进行了优化，让用户可以基于LBS推荐精选商品。
17年6月更新中也增加了购物车凑单、商品详情页推荐功能。随后也补上了电子会员卡和优惠券领券、超级物种桌边点餐的功能。18年上线了生鲜溯源和分享红包的功能。
由于永辉自身深耕零售行业，线下能力突出，对于线上流量不足的问题则由腾讯进行了补充。但永辉生活很可惜的是在用户购物体验、推荐能力上都比较弱，也是因为长期在传统零售一时无法转变的原因吧。
因为永辉生活APP囊括了旗下包括：超级物种、Bravo永辉超市、永辉生活便利店等多个场景，在切换中整个产品显得相当冗杂。
小象生鲜和永辉生活类似，也进行过产品升级。一开始小象生鲜app叫掌鱼生鲜app，对于一年的尝试，和其他产品类似，对搜索和分类功能进行优化。结合美团、大众点评运营经验，产品迭代中明显的美团外卖思路——支持选择配送时间、购物车商品凑单、商品边购物边领券、商品详情页查看推荐商品。
在18年1月掌鱼生鲜增加了很多“线下场景”，支持扫码购物，有满赠、次日达功能，地址页可以编辑地址标签，购物车商品在无货后会推荐相似商品。
18年月掌鱼生鲜修改为小象生鲜，类似的，对商品增加了“猜你喜欢”模块，增加“常买”模块，增加“礼品卡”功能、“菜谱”功能以及“拼团下单”模块。除此以外，还开创新的增加了商品到货提醒，商品定期售模块。
在18年底和19年初，小象生鲜以堂食点餐增加线下购物场景和菜谱功能为优化方案。
截止目前，笔者没有发现小象生鲜存在PGC内容，且拼团必须由其他人邀请才可以开放，整个产品处于较早期的一个阶段。
在功能覆盖图中，线下能力突出一方面来自吸收了美团、大众点评的行业经验，另一方面催生出了“象大厨”、“快手菜”等线下场景，而线上流量还不够稳定，不好确定小象生鲜的产品细化定位。
接着，笔者对着几个产品（或者其中大部分）共性功能进行分析和评测，得到以下结论：
首先，对购物车进行对比，消费存在用户感性消费，因此在购物车页面的设计上会更加的刺激用户的消费欲望，增加用户的消费冲动。
通过对上述四款APP的评测，我们发现：每款APP都存在为你推荐和换购功能，部分APP有凑单、促销和过期商品相关推荐的功能。
接着对搜索框进行对比，四种相比起来，主要是以“热搜+历史搜索”的方式组合的，其中永辉生活只存在历史搜索，而盒马鲜生有时令水果的展出以及实时热搜展现。
在拼团秒杀对比中，盒马和京东的露出较多，盒马时段分的也多，侧面体现了盒马的SKU丰富，而比起拼购。
因为是消费升级的思路，所以盒马只存在领券不存在拼购的功能模块；相比之下，京东7Fresh的秒杀一天只有一个时段，且存在拼购方案，可能是为了快速提升产品流量而设计的模块。小象生鲜和永辉领券的露出也较弱，小象生鲜放在个人中心并且需要有人邀请，永辉领券则只在商品详情页。
在菜谱的对比上，永辉生活没有菜谱功能，而其他几个app都存在菜谱功能。
盒马经过迭代优化，菜谱的露出最为明显，直接放在了首页上，很明显盒马想要以菜谱的方式带动用户对购物的消费冲动。与之相反的是京东7Fresh和小象生鲜，菜谱只出现在相关的生鲜产品下，需要用户对某生鲜产品产生购买欲望以后，增加用户对以此生鲜产品相关的菜的材料的消费冲动。
最后，在分类栏目的对比上，除了永辉生活是直接分类显示一级和二级类目，其他三款APP都是有一级分类，一级分类会有搜索、banner和子分类构成。
在点入二级分类后，盒马分类特别细，除了左边分为二级，右边分为三级还有筛选，与之不同的是京东7Fresh，他将三级分类和二级分类都放到了左边。
当然因为京东7Fresh和小象生鲜SKU都比较少，所以在类目筛选上只有热销商品筛选，没有具体细致的分类。
生鲜电商主要模式为：网购、生鲜模式，也可以划分为平台、联营、企业模式。
但是，无论是网购模式还是生鲜模式，都是一个铁三角——即B-S-C的三角链：由用户下单给电商，对于网购模式下电商仓库统一配货，用户可以自提也可包裹送达；对于生鲜o2o模式下电商整个线下和周边资源配货，用户可以到店体验或者自提和包裹快递。
结合新零售的五大特征和趋势、分化，笔者认为：其中最重要的两点就是：线上线下流量和供应链渠道，而其他也是围绕着这两点展开的服务。
对此，笔者认为零售体系是一个多长链的集合构成，在子道的《中国零售》这本书中，他定义了一个如上图的零售单元，其中可以按照售前售中售后三点来分，一切以用户的体验为中心。
而笔者认为零售单元是一个“流量，渠道”的矩阵和属性的点乘，属性初步可以分为低级中级高级，更喜欢可以按照级别来定义。
举个例子：“高级流量x低级供应链=便利店业态”，“高级流量x高级供应链=百货业态”，“低级流量x中级供应链=社区商店业态”等等。
当然，以上我们提出的零售单元的构想，都是基于流量和渠道为核心的前提下，在曾鸣教授曾经在17年提出过一种新的形式——S2b2c模式，也就是供应链直接给超市、便利店，超市便利店再供应给用户或者由供应链直接供应用户的模式。
曾鸣教授我最喜欢他提出的“双引擎模型”，揭示了数据驱动的模式和秘密。他认为：数据驱动是以人为中心，由人产生“燃料”喂养算法引擎，并由“云+端”模式增殖更多的“燃料”形成闭环引擎。
不管是阿里还是京东，在新零售的布局使得版图已经很鲜明，阿里除了天猫、淘宝等传统电商以外，还有针对消费降级的淘宝特价版、精选商品的淘宝心选。
在线下布局方面，以盒马为主搭建新物种创新超市，银泰、三江、百联形成百货业态，淘咖啡布局无人零售业态，接着零售通链接天猫小店、盒马推出f2便利店。
与盒马的社区生态不同，便利店的业态更有利于满足大人流、低粘性、拿了就走的展示形态，也可以作为最后一公里前置仓。最后用“零售+”、“水晶球”等产品赋能B端，为其他商家提供接入的接口。
而在京东方面，京东除了京东app以外还有京东拼购针对消费降级问题，在线下布局方面，以7Fresh构建线下三公里前置仓，和永辉联合产出“钱大妈”生鲜品牌，还有x无人超市的无人零售业态，接着京东新通路链接京东便利店、京东到家，京东物流辅之解决物流问题。
最后，笔者总结一下本文的上述内容：
本文阐述了新零售现状、发展方向和痛点；
从生鲜电商的四个app入手，分析生鲜电商行业存在的抉择问题。
图右边为整个新零售的版图，可以看出：目前的新零售布局上以阿里系和腾讯系为主，最大的两个赛道是创新跨界超市——也就是我们说的新物种和无人零售。
伴随着生鲜和快消品，这两类赛道很容易发展起来，但无论是哪一种，共同最重要的就是渠道如何打通。无论是跨境电商还是渠道整合，运用渠道降低运输、购买成本，都可以提高整体利润。
通过上述APP的观察我们也很容易发现：就新物种这种业态而言，越来越多的人对其的“新鲜感”已经降低，产品如盒马所说的5-10倍坪效就已经是极限了吗？
很明显不是，但会慢慢放缓，此时就只有挖掘能够提高复购率的创新方法或者精细化运营形成用户习惯来组成壁垒这两种方法可行。
但很遗憾的是，就提高产品复购率而言，很难能够提升。
因此，开辟更多线下场景完成精细化运营是解决方案之一。
俗话说，“此事古难全”。虽然提高坪效是提高销售额或者说利润，但是就流量、转化率、客单价、复购率而言每家都希望能做成“我全都要”。但在考虑商业竞争情况下，哪一个优先级更高就尤为明显？
笔者认为：我们需要坚持“以消费者为中心”。因此，四者中流量>转化率>客单价>复购率，产生流量，产生转化，按前面“双引擎模型”所述的先把人产生的行为动起来，才能够形成增殖，紧接着培养用户习惯增强线上体验，最后提高复购率增强用户黏性。
在前四个产品的迭代中，笔者也发现：最开始都会增强搜索功能和地址优化，随着推进会有扫码溯源、线下点餐等行为将用户使用app的习惯培养起来，再接着以拼手气红包、优惠券、我的常买模块、推荐、凑单、拼团秒杀模块提高用户线上体验以及提高用户使用黏性。
笔者也在线下探寻了一下盒马鲜生实体店十里堡店，整个线下都围绕着节约人工成本展开——悬挂链下单，收银台无人收银，只有一个服务员，电子标签接入可以远程修改。
用户体验方面：“超市+餐饮”的形式很是吸引人，但不可避免的水产区域有很多水。有的盒马超市水产就在餐饮区旁边，大大减少了用户体验，在餐饮的布置上也很有风格，水产区挨着水产加工餐饮区，中间为中规中矩的友商，牛排区和饮料区也处于边缘，周围也摆放着可以购买的牛排和饮品。
对线下体验不在本次讨论范围内，就简单带过。
总而言之，生鲜行业和新零售都已经不再是萌芽期，19年和20年将会是赛道提速的重要关键年。
