小黑鱼科技致力于打造会员制消费生态，那它能否借场景化消费金融热潮，打造中国版Costco。
产品背景
近年来，电商广告覆盖式投放成本攀升，网购单用户承载的电商广告成本日益走高，依靠网民增量带动发展的时代面临结束，基于流量价值提升的新驱动力正在形成。另一方面，居民人均收入稳步增长，迎来新一轮消费升级。
在这样的背景下，零售业付费会员制因其可以有效挖掘流量价值，提升用户粘性的特征再次火热起来。而Costco作为零售业付费会员制的鼻祖，一直被中国企业家推崇其模式，众多品牌自2014年始纷纷效仿Costco模，这也包括本次要分析的产品——小黑鱼。
小黑鱼简介
小黑鱼科技成立于2017年3月，2018年4月上线会员制商城，致力于打造会员制消费生态。上线至今短短几个月已收获40万会员 ，18年1月及8月进行两轮共计14亿元融资，发展势头火热。
笔者想介绍这款产品的原因是，在比较众多付费会员制产品后发现，其算是第一家将Costco模式真正意义上中国化的企业。
Costco会员制
说了这么多我们还是先来看一下Costco的会员制到底是怎样的。
Costco 是全美第二大零售商（仅次于walmart）以及第一大连锁会员制仓储式量贩店，在全球41个国家和地区拥有600多家卖场，年销售额超过970亿美元。采取的是买方模式的会员制，给予会员近乎成本价的商品价格，其商品价格部分甚至是沃尔玛这类商场的四分之一，而平台盈利部分主要是会员费。
Costco共计只有4000多个精选的SKU目的在于帮助会员精选商品，而一般大型超市SKU就能达到8000到10000。Costco还会为会员提供加油、医药等一站式服务生态。
国内的零售业会员制
会员制的本质是服务，赚取的是服务费。而零售的本质的商品供应，赚取的是利差。近年来，线上线下许多零售都纷纷效仿Costco模式开启会员制，让我们来具体看一下国内一些零售会员制的具体形态。
1. 部分国内企业的零售会员制
京东PULLS会员：京东PLUS,2015年推出,198元/年,对金融消费金融业务、服务体验提升。会员权益含购物返现1%，自营免运费，一年内任选1000本电子书随意看,退换货全免运费。
PULLS会员代表的是传统的大型电商平台，它们采销的核心KPI是SKU的丰富度以确保能够转化进入平台的每一个人。加入会员制的目的在于给会员一个稍微低一点的价格，把会员锁定在平台，让会员购买更多，其实赚取的还是利差。与之类似的包括天猫会员、线下的比如银泰的365会员。
网易严选：而现在发展的比较好的比如网易严选这类工厂店，SKU的数量也非常少，且同类商品的价格相较而言比较低，这类平台的会员制更像是Costco的模式。但工厂店其实是砍掉品牌、渠道以及分销等环节，以更低的成本收获毛利，所以本质上还是基于工厂店的零售模式。
全家：全家很早就开始会员制购物，店内也是精选少量SKU的形式，不过商品品类主要集中在食品和日用品类。与之类似，在品类上不够全面的还包括主要做进口会员制电商的特购社，O2O生鲜的每日优鲜。
上述提及的企业都是目前会员制消费模式有较好应用的企业，它们的共性是其会员制业务均建立在自己主营业务体系内，有成熟的供应链配套，会员只是作为副业锦上添花。
表现之一是会员制作用在于增加用户消费数量、提升用户粘性，主要盈利方式是利差。
表现之二是会员与非会员之前的价格差异并不是很大，服务会员的同时并没有拒绝普通用户。
2. 为什么中国版Costco迟迟不出现？
从过去的发展经验来看，国外优秀的发展模式几乎都会被进行微创新之后引入国内。Costco模式的优势是显而易见的，按会员费一年100美元计算，只要拥有1000万会员，年收益就在10亿美元。但是在中国，不管是已成规模的企业，还是初创企业始终没有成果效仿Costco模式，笔者认为原因有以下几点。
会员制消费存在门槛：Costco在美国服务的是5000万中产家庭，初级会员费每年60美元，高级会员为120美元。对于一般家庭用于购物消费花销本就不大，不愿意购买会员，而过低的会员费又无法实现足够的盈利。中国目前中产人群还不够庞大，相应的市场基础还未成形。
Costco模式需要规模效应来支撑：Costco发迹于1998年，当时电子商务即使在美国也不发达，商品价格还没有通过互联网进一步压低，Costco在初步发展阶段也有比较大的价格空间。
在中国，电商发展迅速，工厂店、拼团等模式将价格进一步压低。对于初创企业来说，既没有供应链优势，也没有用户基础，如果没有明显的价格优势，显然用户不会购买会员。但是在用户规模还不够的情况下，批发商品无法形成规模，与厂家完全没有议价能力，成本价甚至比其他大型零售高。这种情况下如果要形成价格优势只有进行巨额的烧钱补贴。
国内供应链管理成本高：Costco成功的另一个原因是其极致的供应链+新制造。Costco会与香奈儿等优质供应厂商进行合作开发新品、简约包装，进一步提高竞争力和价格优势。但是国内缺少大型厂商，SKU出自多个厂商，供应链比较复杂，管理成本高。
以上三点原因，解释了为什么Costco模式始终没有真正意义上中国化。那么为什么小黑鱼选择在这个时间点（市场还未成熟）模仿Costco会员制，能成功吗？
小黑鱼与Coctco一样没有做零售相，当于会员们组团委托小黑鱼去批发市场把他们挑一些优质的SKU，然后会员付给小黑鱼一定的采购筛选成本。小黑鱼商城中的商品大部分品类都有涉及，但根据笔者初步估计共计4000-5000SKU。
大部分小分类下商品数不多，大概在50个左右，且商品性状用途以及价位差异较大，且商品选择的标准第一是品质第二是其他平台热销sku单品。同时笔者把食品类下的十几个SKU价格与其他平台以及批发价进行对比，其他平台的价格高出批发价18-25%，小黑鱼则只高出5-8%。
当然小黑鱼也利用线上化的优势，进行了一定的创新。
（1）社群电商
社群电商模式应用已经比较广泛了，作为一个封闭式的会员平台，应用社群模式更有优势，会员可以一起砍价、团购、老带新，在会员费的基础上给予比较大的返现力度，促进平台的进一步推广。 根据小黑鱼的构想，还会在线下打造会员俱乐部，逐渐形成一个有消费共识的群体。
（2）目标用户：85，90后年轻白领
小黑鱼的用户群体与Costco有所不同，面向的是85,90后年轻白领。
一是因为他们工作忙碌且移动娱乐方式丰富，不愿意把时间花在挑选商品上。
二有一定经济能力对于消费品质有一定需求。
三消费观念前卫，超前消费意愿强烈。
基于这样的用户定位，商品选择上也是偏向于价格低品质好的商品，也会有一小部分中高端商品。
（3）消费服务生态
小黑鱼的会员福利主要集中在“商城、旅行、金融”三大板块，致力于打造一个消费服务生态。金融权益会在后续提及。
小黑鱼创始人严海峰还是途牛的创始人之一，所以其充分利用途牛系的资源，给予用户火车票每张减10元，机票30元，酒店除了合作酒店三折外，其余酒店基于20-100元不等的优惠。
除此之外，还有每月两张五折电影票，吴晓波联名卡等文娱权益。
（3）板块总结
在简介中就有提及目前平台目前已经有40万会员，会员标价半年199，全年399。但实际上，笔者只花了9元获得了半年会员，可以预见：40万会员大部分都是烧钱补贴砸出来的。
按照Costco的发展经验，600万会员才能形成比较好的规模经济。小黑鱼做消费服务生态成本更高，这个人数大概会在800到1000万才会实现比较好的盈利。
烧钱补贴砸出1000万会员？
显然不现实，资本回收周期也会长到让资本望而却步，但是上文也提及了，小黑鱼被资本市场看好，这是因为小黑鱼抓住了消费金融场景化的热潮，将会员制与消费金融巧妙结合在一起，成为另一大获客与盈利来源。
小黑鱼的金融板块
额度申请——自营消费金融业务
小黑鱼在首页上可以申请最高20万元的额度，针对的人群是年满23周岁的非在校本科生。
其额度具体有以下几个特点：
利息低：利息远低于其他平台消费金融业务，对有贷款需求的人吸引力大。
会员专属且信用高额度高：只有成为会员才能申请额度，另外通过与平台绑定信用卡账单、支付宝账单等更易获得高额度。
平台规定额度用途：一般消费金融业务申请后可提现，小黑鱼的额度一部分用于商城购物分期，一部分用于信用卡还款，只有一小部分可体现。
投资——理财板块
小黑鱼还增加了投资理财内容作为消费服务生态的一部分，给予消费者加息券作为福利以鼓励会员投资。投资板块除了银行的理财产品外，其他目前都是本平台的投资产品，也就是说通过这种方式，从用户方获得一定的资金支持，增加平台的现金流。
信用管家——工具板块
账单管理与还款：分为小黑鱼账单、信用卡账单、其他类别比如支付宝账单三部分，可以通过平台直接还款，每月给予会员80元减息券及一定额度的还款金。
办理信用卡：平台与多家银行合作提供信用卡办理快捷通道，同时办理的信用卡账单直接绑定在平台上。
小黑鱼贷款超市：对于申请额度无法满足需求或者想要提取更多现金，平台导流至其贷款超市。
“会员制+消费金融”内循环
Costco做线下起家，尽管提供了加油、医药等一站式服务，但内容形式还是有限。小黑鱼充分利用线上优势，通过会员制打通自有场景与其他场景，是有机会打造一个比较完整的会员制消费生态。但是服务的内容越丰富，相应的成本也就更高，这看似是一个死循环，不过场景化消费金融的加入有了破局的可能。
消费金融 To 会员制：
资金支持：消费金融业务产生的包括借款利息、贷款超市抽成、合作银行服务费等大量资金有力支持会员制消费生态发展，还包括投资板块的。
流量支持：一方面，消费金融业务使得用户更有能力在平台消费。另一方面，一部分只是为了使用平台贷款超市的用户选择留在平台，成为会员。
服务支持：金融板块的加入，使得平台的消费服务生态更加完整。
会员制 To 消费金融：
风险前置：封闭式的会员制使得用户想要申请额度必须购买会员，同时能够提现的也只有一小部分，增加了套现黑户的成本，利用会员制将风险前置。
精准流量：一方面，平台的会员大多是85,90后的年轻白领，对接到平台的消费金融业务能够实现较为精准的导流，变现能力强。另一方面，平台通过会员制打通各场景，进一步刺激消费金融业务发展。
数据支撑：通过对会员的消费数据以及信用卡账单等进行风控管理，有助于平台消费金融业务的风险管理，同时可以向合作的银行以及其他金融机构出售风控数据，提供风控服务来盈利。
板块总结：
场景化消费金融不仅能够使得平台得到更多的资金支持，而且作为相对独立的板块能够为平台吸引更多的会员，加速推广。同时，会员在金融方面的各项权益也成为拴住会员的一把利器，更为丰富的消费生态提高了会员复购的可能性。
而在此基础上，即使增加更多会员权益会增加成本，但也会刺激消费金融业务的发展，在这一方面给予更多的收益，不再是一个死循环。
同时这种封闭式会员制应用，进一步提高金融服务的风控能力，降低风控成本，促进资金的流转，使得平台的消费金融业务更有活力，形成了“会员制+消费金融”的内循环。
模式创新总结与思考
小黑鱼最大的创新之处在于发现了Costco会员制与消费金融能够较好结合，即使在国内市场还不成熟的情况下，通过改变目标用户群体，使得Costco模式中国化。
在这样的大创新下还有几点小创新：
开辟场景争夺新思路： 目前行业里争夺消费场景主要有两种方式：一种是直接与场景进行合作，另一种是与支付机构合作，切入支付机构掌握的场景。
小黑鱼表面看是给予会员更丰富的权益，实则是平台作为消费中间环节，以会员权益为纽带连接消费者与其他消费场景，将用户与平台进行消费绑定。为平台的消费金融业务开拓场景，且开拓的可能是很难涉及到的线下业务。相当于在当下激烈的消费场景争夺中，提供了另外一种思路。其他平台也可以通过给予用户一定福利的方式，转移消费中间环节，渗透场景。
低频需求也能流量变现：一直以来金融服务作为低频需求难以进行流量变现，只能依靠产品本身变现。而国内消费金融的发展落后于线上场景的发展，所以呈现的一直都是场景流量导向消费金融。但小黑鱼其实是先布局金融业务，再开通会员制商城，先期其实是把一部分金融板块的流量通过会员制转移到商城中，进行流量变现。
封闭式会员制创新风控手段：金融服务的核心是用户服务，风控的难点在于一方面要提高欺诈人员的犯罪成本，还要维护大多数客户的体验。而小黑鱼通过封闭式会员制消费生态，使得申请额度前都需要购买会员，同时现金贷比例低，欺诈人员成本高的同时，对于大多数用户并没有受到影响。
更专业的说法是将场景本身作为风控手段，把场景前置，反欺诈也会迎刃而解，为其他平台提供了借鉴意义。
总结
当然，上述的分析更多的是基于模式本身的分析，平台能否实现创始人严海峰的今年达到300万会员，未来打造百亿美金级全球会员制消费服务生态的目标，还是要看每一步计划能否完成到位。
目前，平台还在初步发展期，有许多不完善的地方，想要在Q4完成260万会员的增量目标。
笔者认为：关键在于能否进一步丰富会员权益以及降低风控成本。小黑鱼有用经验丰富的创始团队，未来小黑鱼能否变成一条大鱼，打造中国版Costco值得我们关注。
