本文主要是对市场上知识付费排行榜中占有率较大的几款产品：知乎、得到、在行、百度知道的横向对比，分析他们的优势、存在的问题、以及潜在机遇。并结合具体实践，提出产品设计方案。
一、本次竞品分析的目的
通过对市场上有竞争力产品的横向对比，分析他们的优势、存在的问题、以及潜在机遇；
将分析得到的收获，与具体学习生活场景相结合，提出我的产品设计方案。
二、竞品的选择
从知识付费排行榜中选择市场占有率较大的三款产品：知乎、得到、在行；
并从火爆一时的老牌知识付费产品中选择一款：百度知道。
三、选择原因
维度：动机、成本衡量、内容质量
根据十字象限图，四个产品在这三个维度上各有特色，具有分析价值。
四、竞品分析
1. 得到
（1）公司层面
公司背景：罗辑思维，知识服务商和运营商。包括微信公众订阅号，知识类脱口秀视频节目：《罗辑思维》；知识服务App：得到APP。
产品定位：提供最省时间的高效知识服务。提倡碎片化学习方式，让用户短时间内获得有效知识。
发展历程：主推音频+文稿的内容形式；注重内容质量，大力度邀请各科领域优质内容生产者入驻。
（2）产品层面
1）核心功能（知识+服务）
知识内容方面：建立以订阅专栏和每天听本书模块为核心，其他在线内容为补充的跨领域、多形态精品付费内容生态。其中订阅专栏是得到App的主要盈利来源，而每天听本书的低价模块用于养成用户使用习惯、提高用户粘性。
增值服务方面：基于用户行为及学习规律提供多种辅助功能，完善其学习闭环。
一方面，今日学习、学习记录及知识清单等工具型功能，通过对用户站内收听/浏览行为进行统计，帮助用户梳理学习轨迹，管理学习进程，提升学习效率；
另一方面，内容推荐、学习小组、学习勋章等兴趣化功能，鼓励用户坚持在线学习，保持知识进阶，逐步建立跨领域知识图谱。
2）竞争能力
以波特五力分析模型来看：
行业内竞争者现在的竞争能力：品牌上，得到是罗辑思维出品，信服度高，在占领用户心智上有着先天优势；内容形式上，其他竞品比如知乎有问答，在行有线上加线下的创新教育模式，得到仅仅是采用直接售卖的形式，较为单一，且没有互动。
替代品的替代能力：音频+文字的内容形式，行业内有竞争力的还有喜马拉雅FM，但是喜马拉雅付费模块没有全面展开，内容品质繁杂参差不齐，娱乐性大于专业性，与得到针对的目标用户有一定差异。
购买者的议价能力：订阅专栏199/年、大师课99/专题、听书4.99/本，得到在行业内的价格略高，用户考虑到知识内容大多是自我升值而不是生存必须，在衡量成本和动机时会有所顾虑。
供应商的供应能力：得到走高端路线致力于邀请知名度高权威性强的生产者。成本势必较高，普通消费者在学习课程之后，一般也无法达到App所要求的生产能力，所以无法构成产销合一的闭环。
潜在竞争者的竞争能力：若内容方不走平台直销知识，以其本身的内容资源的专业性与目标用户的重合性，对得到来说无疑是很大的打击。
2. 知乎
（1）公司层面
公司背景： 2011年1月正式上线运营，作为知识分享平台，主要为用户提供问答、专栏、电子书等多种形式的信息服务。
产品定位：网络问答社区，用户围绕着某一感兴趣的话题分享彼此的知识、经验和见解。
发展历程：以问答社区为核心基础，2016年起，探索传统广告以外的商业路径，逐步拓展了多种形态的知识付费业务。通过多元知识变现模式吸引站外内容生产者的入驻，激励站内内容生产者生产优质付费内容，形成健康的内容生态。
（2）产品层面
1）核心功能（核心基础+上层建筑）
以原本免费问答社区积累的内容与用户资源作为核心基础，探索更多的知识服务场景，形成了多条不同产品形态的知识付费业务线。
知乎live：付费进入课程，以问答形式参与答主短时、单场次的实时互动；
付费咨询：通过支付标价费用向答主提问或直接观看已有问题；
知乎书店：囊括了购买、阅读、讨论和传播的完整知识闭环；
私家课：领域头部优秀回答者提供分模块、结构化、体系化的在线课程服务。
2）竞争能力
以波特五力分析模型来看：
行业内竞争者现在的竞争能力：品牌上，知乎在行业内积累多年的声望与资源毋庸置疑，付费是众望所归也有助于内容质量的提升；传授形式上，包括了问答、线上授课、电子书等，媒介形式上包括文字、音频，现在也逐渐加入直播视频，多条业务线几乎包括了行业内的大部分产品形态。
替代品的替代能力：电子书与私家课模块行业内，有多个产品竞争且业务相对成熟。比如：得到、在行等，不具备竞争优势；知乎live模块，话题范围广、互动性强，业内的直接竞品有在行，但从价格和话题范围的广度看，在行的竞争性略低；付费咨询模块，在行在口碑与知名度上优势较弱。
购买者的议价能力：授课与问答价位不同，授课平均20-100，问答平均1-50，用户可以根据自身学习动机选择不同价位的学习形式，在成本衡量面较占优势。
供应商的供应能力：不仅有站外内容生产者的入驻，也有站内生产者生产优质付费内容，且兼顾到腰部与长尾力量，消费者学习达到饱和后也可贡献出一定的内容，形成产销合一的生态闭环。但需要对内容的品质、体系化进行有效整合。
潜在竞争者的竞争能力：以知识问答为核心基础的知识付费产品有潜力的是百度知道，但是从口碑、内容、用户质量上看，百度知道任重道远。
3. 在行一点（原分答）
（1）公司层面
公司背景：果壳网，作为一个开放、多元的泛科技兴趣社区，提供负责任、有智趣的科技主题内容。
产品定位：是知识技能共享平台「在行」最新推出的付费语音问答服务，基于学者的问题与期望答案的个性化差异，以O2O和C2C模式让问答获得新的出路。
发展历程：果壳网在2015年3月13日推出产品 “在行”，可以约见不同领域的行家，与他们进行一对一见面约谈。2016年5月15日上线分答，由在行团队孵化，也是延续了知识传播与分享的分享方式。不仅是科学家，很多名人和各领域的专家也都加入付费问答的模式。2018年2月6日，分答更名在行一点，且对板块做了划分。
（2）产品层面
1）核心功能（线上+线下）
基于在行起初一对一线下约见的授课形式，为了迎合碎片化学习时代的背景，果壳一步步从线下走入了线上，新一版的在行一点在首页清晰展现了四大功能模块：课、班、讲、问，对应不同的使用场景。
“课”是基于某个专题耕者专家深度学习；
“讲”跟改版前的“小讲”内容完全一致；
“班”则对应旧版本的“社区”；
而之前的“找专家”和“快问”则汇总成了现在的“问”。
2）竞争能力
以波特五力分析模型来看：
行业内竞争者现在的竞争能力：品牌上，和知乎等一线产品相比优势不大；内容形式上，与大多竞品相仿，除了线下约见与在线社群互动略显特色。
替代品的替代能力：问、讲、课的模块，无论从内容资源的丰富度还是内容生产者的权威性，都不如知乎和得到，可替代性极强。但是“班”模块的社区功能中的互动问答，作业跟进反馈，极大提高学习效率，是一大亮点。
购买者的议价能力：标价在行业内偏高，但由于其内容范围专业性与实用性强，针对的目标用户动机纯粹，所以在价格衡量上会适当放宽要求。
供应商的供应能力：授课模块与得到类似，主要是头部内容生产者，问答模块主要是头部与腰部生产者。但是内容相较其他产品而言丰富性有待提高，且专业性太强消费者难以转化成生产者，产销合一的闭环难以实现。
潜在竞争者的竞争能力：与得到类似，且在行融合了直接售卖、知识社群、创新教育三种产品形态，形势虽然多样，但同时失去了产品特色。
4. 百度知道
（1）公司层面
公司背景：百度全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。
产品定位：一个基于搜索的互动式知识问答分享平台，用户自己有针对性地提出问题，通过积分奖励机制发动其他用户，来解决该问题。
（2）产品层面
1）核心功能
提问（悬赏）+回答（互动）+分享（搜索）（悬赏人是提问者）
2）用户体验-表现层
优势：一对多的提问形式，鼓励用户回答问题，激发长尾内容生产者的力量。知乎与在行的问答是一对一，模块列表以答题人为主，且为答题人标价，产品付费体质明显，但也不利于长尾用户贡献内容生产力；百度知道答题页面以问题为主，可促进产销合一的生态构建
劣势：提问内容的质量，回答内容的专业性与系统性，用户不断流失的主要原因。
五、我的产品设计方案
三个关键词：动机，成本衡量，理性筛选。
结合学习生活场景：有面试需求的求职者在网上寻找各种面试经验的过程中，发现所出来的内容都太笼统，质量不高，不落地。
目标用户：18-30岁即将毕业或刚毕业，有面试需求的求职者。
核心流程：
提供免费的增值服务：用户可以免费看面经；
付费看精品面经；
联系撰写者进行一对一辅导；
由（2）或（3）受益后的面试成功者获取相应荣耀值；
荣耀值高的用户成为生产者产出面经或去辅导别人。
特点：
生态闭环，产销合一；
用户动机纯粹，就是想通过面试；
帮助用户理性筛选：点赞多的面经会被推至首页，面经以行业、公司、岗位、面试形式四个维度进行分类，帮助用户个性化筛选。
用户留存方案：
免费的面试经验；
每日签到，积分代币；
荣誉感，通过面试多的人会有勋章，上光荣榜；
社群，激发用户去互动（以不同公司不同岗位分类）；
增值服务一：从拉勾或脉脉，获取一些及时的招聘信息个性推送给用户，一键投递；
增值服务二：邀请大厂员工，组织线上模拟面试（单面、群面）。
商业变现模式：
平台抽成；
广告；
置换资源，合作共生（比如拉勾提供岗位资源，我们把用户信息以一定的手段曝光给拉钩）。
风险与挑战：
面经的质量如何把控？平台与用户对于面经的评价标准不同，实用性因人而异；
产品初期如何和别人竞争？产品初期需要收集大量高质量的面经以及做一定推广，平衡成本方面需要仔细考量。
