事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运;我们要形成背靠背的信任;我们要做大我们的事业;我们来分享我们的成就。
在万科，有一个惯例，高管集体出差不能乘坐同一个航班。作为一家股权高度分散的企业，管理层的意义显得尤为突出。而在互联网异军突起的今天，传统的管理模式已经无法满足互联网的需求。作为职业经理人发展缩影的万科，在2014年又因为互联网+而进行了再一次转型。“事业合伙人制”是万科极力推行的制度。
根据《中华人民共和国合伙企业法》规定，合伙企业，是指自然人、法人和其他组织依照法律在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。
而万科并不是法律规定的任何一种“合伙人”。那么万科的事业合伙人是如何运行的?
事业合伙人缘起
在中国商界，使用事业合伙人制管理方式的商业模式并不鲜见。而在房产领域，使用这种合伙人模式的，万科确是“第一个吃螃蟹的”。
根据《房地产开发企业资质管理规定》规定，房地产开发企业是指依法设立、具有企业法人资格的，从事房地产开发经营的经济组织。合伙企业和有限合伙企业都不能具有房产开发独立法人资格，万科项目开发公司若是合伙企业和有限合伙企业，是无法取得房地产开发资质，也无法进行房地产开发的。
作为房产开发商，万科为了能够顺利运行“事业合伙人机制”，选择委托第三方属于合伙人性质的企业，代万科事业合伙人进行股票的管理。
万科的具体运行方式是将包括在公司任职的全部8名董事、监事、高级管理人员在内的1320位员工自愿成为公司首批事业合伙人，并签署《授权委托与承诺书》，将其在公司经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给深圳盈安财务顾问企业(有限合伙)的普通合伙人进行投资管理，包括引入融资杠杆进行投资，同时承诺在集体奖金所担负的返还公司或有义务解除前，该部分集体奖金及衍生财产统一封闭管理，不兑付到具体个人。
盈安合伙是一家有限合伙企业，其普通合伙人为深圳市盈安财务顾问有限公司，有限合伙人为上海万丰资产管理有限公司(万科工会委员会的全资子公司)以及华能信托有限公司。
前深圳市赛普管理咨询有限公司人才培训发展事业部总经理康至军在他的《事业合伙人：知识时代的企业经营之道 》中介绍到：盈安合伙通过国信证券设立的资产管理计划进行买入股票的操作。国信证券资产管理部对接盈安合伙，设立国信金鹏分级集合资产管理计划，盈安合伙认购C类劣后份额，国信证券认购B类次优份额，外部资金认购A类优先份额，三者的比例分别为28：20：52。盈安合伙自有资金的杠杆率放大到近3.6倍。截至2015年2月，盈安合伙出资额为14.1亿，引入外部融资后共动用48.8亿资金购买万科股票。
在万科简报中有这样的描述：万科骨干团队，从此跟股东一样成为公司的投资者。无论持股计划还是项目跟投，都引入了杠杆，这意味着，事业合伙人团队将承受比股东更大的投资风险。
万科总裁郁亮表示，“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运;我们要形成背靠背的信任;我们要做大我们的事业;我们来分享我们的成就。”至此，万科管理层进行了身份的转变，从职业经理人转变为事业合伙人。职业经理人与事业合伙人最大的区别在于，是否与股东共担风险。
郁亮认为，解决了股东跟员工应该谁摆在前面的问题，职业经理人的身份摇身一变，既为股东打工也为自己打工，从利益基础上变成了一致。郁亮透露，万科2500名骨干员工共同持有万科百分之四的股票，成为万科前几大的股东之一。
用股权激励来描述这种事业合伙人制更为恰当。一些权威人士认为，万科的这种事业合伙人制度不是公司层面的，而更倾向于项目层面的。基于万科的公司性质，只有从项目层面实行这种合伙制度更容易实现。
捆绑利益与风险的项目跟投制
与这种事业合伙人制捆绑在一起的是项目跟投制。在万科，骨干员工持股外，其他普通员工根据“自愿”原则进行项目跟投。
具体做法就是，万科要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。万科公告称，跟投制度对于今后所有新项目，除旧改以及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟投公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。
根据万科在2015年3月底披露的数据，公司累计有近5000人参与公司项目跟投，占全公司地产编制人员的7成左右。
据了解，万科这种项目跟投制源于风控领域。在风投基金作为主要投资方对项目注资后，其他一些基金跟进少量投资，而投资后对被投企业或项目的辅导主要由主投基金进行，而跟投的基金往往只作为财务投资者，不参与被投企业或项目的管理。
不同于风控领域的项目跟投，虽然万科集团或万科引入的投资方是作为项目主投的“风投基金”，这些项目所在的一线公司管理层和项目管理人员是作为“跟投基金”，但与风控领域跟投基金作为财务投资者角色完全不同的是，这些项目所在的一线公司管理层和该项目管理人员，实际上是万科项目的实际操盘者。
在郁亮看来，这种跟投制度既解决了项目投资问题，又解决了举报问题。他表示原来员工对于损害公司利益的行为视而不见，而进行跟投后，与员工利益息息相关，员工愿意采取行动举报这种损害行为。
事件合伙制并行
组成万科“事业合伙人”的第三个部分是事件合伙人。基于大公司部门的责权利划分不清的事实，万科成了“事件合伙人”。
“一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。”郁亮表示，这种事件合伙人可以更有效的解决部门之间的问题。
据了解，万科这种“事业合伙人”制度是基于原来“君万的股权之争”，30年来，万科一直保持股权高度分散的状态，这种股权高度分散容易引发外界对万科股权的觊觎。前有“君万之争”，后有现在的“野蛮人”宝能问鼎。万科试图用这种办法控制股权，希望用这种办法牢牢掌握公司和自己的命运。
然而，近期的“万宝股权争夺战”再一次让万科陷入危机，为了控制股权而推行的“事业合伙人”机制是否能够真正解决股权问题?让我们拭目以待。【作者：王倩 来源：商学院】
