作者: 卜克刀
传统服装企业由于产品开发周期长，一般实行反季节生产的模式，夏季生产冬季服装，冬季生产夏季服装，从而导致企业对市场的反应迟钝，极易因为市场需求变化而造成库存积压。针对这一问题，韩都衣舍配合“单品全程运营体系”的销售特点，建立了以“多款少量、快速返单”为核心的柔性供应链体系，在向生产厂商下订单时采用多款式、小批量、多批次方式，以便快速对市场做出反应，避免高库存风险。
为降低风险，韩都衣舍将产品小组的初始资金额度设置为2万—5万元，下月的使用额度为本月销售额的70%，其间产生的库存积压由小组来承担，因此产品小组会将新产品的订单量设置为计划量的30%，一般为200—300件，单品价格较高的款式订单量为20—50件。
同时，韩都衣舍建立了一套系统的数据模型，每款新产品上架15天后即将产品划分为“爆”“旺”“平”“滞”四类。爆款和旺款可以返单，一般为几千件左右，平款和滞款则必须在旺销时间立即打折促销。产品小组则根据相应指标来判断下一轮生产的订单量。一般来说，夏季服装销量为一年中最高，韩都衣舍夏季产品中约有40%能够返单，少则返2—3单，多则返7—8单，最多可达到返11单。
为保证效率，韩都衣舍要求供应商适应“快反应”的柔性供应链模式，并建立了供应商分级动态管理系统，包括供应商准入机制、供应商绩效评估和激励机制、供应商分级认证机制、供应商升降级调整机制和供应商等级内订单调整机制。从供应商的遴选、分级、合作模式、绩效测评、订单激励和退出等方面进行严格的动态管理。
在供应商准入方面，由供应商管理小组、相关业务部门、品控管理小组到生产供应商进行实地访厂和现场打分，重点评估厂家的信用等级、生产能力、运营状况以及品质管理等。通过审查的厂家在试单测试通过后，方可成为韩都衣舍的正式供应商。
合作模式方面，为了确保订单配置灵活性，使供应商既重视韩都衣舍大客户，又不让其完全依赖韩都衣舍，韩都衣舍一般采取半包模式，即只包下工厂50%—60%的生产线。对于优秀生产供应商的扩充产能和生产线，韩都衣舍会追加包生产线，保持在生产供应商的一半产能。
在供应商绩效测评和激励方面，韩都衣舍根据季度测评结果将供应商动态划分为5A级战略供应商、4A级核心供应商、3A级优秀供应商、2A级合作供应商、A级新供应商，采取不同的激励。例如，针对A级新供应商，韩都衣舍会评定其合作规模、合格率、交期完成率三项评定数据，再进一步根据沟通交流是否流畅、理念是否一致等主观判断进行打分。如果得分较高，会将其升级为2A级合作供应商。
在退出机制方面，供应商如果连续两个季度测评等级下降或者产品品质连续两次降至规定的标准以下，将给予暂停合作，缩减订单甚至停止合作的惩罚。
柔性供应链体系灵活调配营销企划、产品企划和供应商生产，使企业得以与供应商进行高效合作，供应商有足够的时间和产能，根据韩都衣舍企划端的方案来及时完成生产任务。
以夏装为例，传统服装品牌的订货会一般在每年10—11月举行，订货会后，传统服装品牌的款式都已确定。12月至来年2月，全部服装生产出来后，3月初开始销售，到了6—7月，滞销的库存开始清仓、甩卖。由此，每年10月左右的订货会，在很大程度上决定了传统服装品牌的盈亏。
韩都衣舍同样在每年的10—11月确定第一批夏装款式，12月到来年2月生产，生产的数量是预计销售量的30%—40%。生产数量的比例是按照供应链的返单能力来确定的。3月1日第一批货开始销售。3月货品上架，公司后台系统开始统计数据，每10天一个周期，会进行“爆”“旺”“平”“滞”的排名，比如上了100款，到3月10日内部系统就会出来，报告各款产品的排名，其中涉及数据模型，核心指标是转化率，排名靠前的是爆款，排名靠后的是滞销款。报告出来后，爆旺款可以返单，马上再生产；如果是滞销款，马上可以打折。夏装销售的旺季是4—6月，一旦卖得不好，就会迅速在市场需求上升的时候卖掉。
传统的工厂2月夏装已经生产完，一般4月开始生产秋装。但是韩都衣舍的供应链，一直到5月还在生产夏装。卖得好的爆款还在返单，新的款继续生产，只不过越往后生产的单量越少。因为到了季末，到5月基本不返单了，7—10天一个返单周期，到6月也夏季清仓，开始做秋装的开季。
线上线下迥异的模式，使电商呈现出独特的优势。传统品牌一年最多两三千款，韩都衣舍每年上线3万款左右；前者产品从设计到上架需3个月以上，韩都衣舍只需30天；传统企业售罄率均在50%—60%，韩都衣舍可达95%。
韩都衣舍的夏装柔性供应链管理是一个动态的过程。2016年，公司上线3万个新款，每天都有几十个新款按照这一模式进行销售。2016年当季服装售罄率达95%以上。这个数字，传统服装品牌很难达到。
作为时尚品牌孵化平台，韩都衣舍的吸引力体现在看不见的系统能力上。这些能力包括产业链的柔性整合能力、IT集成能力、仓储客服能力等。相比传统服装品牌，韩都衣舍作为互联网品牌最大的差异在于库存，其中的关键竞争力是大数据应用。
柔性供应链的打造过程
在韩都衣舍的创业初期，打造供应链可谓困难重重。互联网品牌对供应链的需求，是基于用户需求产生的。因此，韩都衣舍产品的特点就是款多、量少；其产品，不论是风格还是款式，都有足够的宽度。
服装业所在的加工业是为满足大批量生产而设计，其利润产生模式与互联网品牌相冲突。这种冲突表现在：一是订单量小，效率低；二是面料、辅料无法满足起订量，采购成本高。
韩都衣舍从2010年开始与工厂合作，但少量、多批次、当季快速返单的订单特点让当时山东本地的工厂，甚至国内工厂都不待见，他们更习惯交期长、单量大的国外订单。为了解决这种冲突，韩都衣舍最初解决方法有两种：一是退而求其次选择小微型加工厂合作；二是批量采购面料辅料自备，以降低成本。很显然，这样的解决方法的前提是，公司需要付出很大的人力物力去把控。
而真正给韩都衣舍缓解供应链困境的是大环境的改变。2012年，服装市场发生了巨大的变化。随着劳动力成本、面料辅料成本的上升，大宗的外贸订单转向东南亚、南亚、北非等地。国内服装加工业出现了产能过剩，部分服装生产商出现了生存压力。
而此时，韩都衣舍已经拥有了足够的体量，拥有了更强的机会把握能力。每个订单的件数依旧很小，但公司有很多这样的订单，总量并不小。比如在过去的2016年，公司平均每个款式只有600件衣服，但公司有3万个订单，生产1800万件服装。这样的订单，自然能引起优秀供应商的兴趣，就有了深度合作的可能。
韩都衣舍与供应商具体合作时，不可避免要面对以下问题：公司如何根据面料、设计款式、交货时间等标准挑选供应商？公司与供应商合作时，如何确保众多供应商按照公司的需求及时生产？如果出现供应商供货不及时，公司如何确保及时满足消费者需求？以上问题的解决，韩都衣舍的方案是，采用了以大数据为驱动的供应链管理。
精确的大数据管理
区别于传统企业的供应链，韩都衣舍的柔性供应链拥有精确的大数据管理。
传统品牌的供应链与互联网供应链的不同点是，后者拥有精确、高效的大数据管理。韩都衣舍以大数据为驱动，通过以“爆”“旺”“平”“滞”算法为驱动的C2B运营模式，来指导产品集成研发，通过HSCM（韩都衣舍供应链系统）确定面料辅料，通过HSRM（韩都衣舍供应商协同系统）进行端对端的订单分配，通过HOMS（韩都衣舍订单处理系统）来确定上新节奏，通过HWNS（韩都衣舍仓储管理系统）来确定返单……整个过程可以归结为对大数据资源进行计算。
韩都衣舍的供应链建设可以追溯到2009年，实施柔性供应链改造之前，其发展分为三个阶段，为改造做预热。
第一阶段，2009年到2010年，为满足基本销售需求而不停地开发供应商，处于基础的供应商团队搭建阶段；
第二阶段，2010年到2011年，诞生供应商团队，并开始培养供应商的思路转变。通过互联网品牌的优势，以需定产，拉动供应链快速返单；
第三阶段，2011年到2013年，产品为王被摆上桌面，任何战术的确立都不能以牺牲品质作为代价。
四个维度的柔性供应链改造
从2013年开始，韩都衣舍打造四个维度的柔性供应链改造计划，并循序渐进。
第一，以大数据采集、分析、应用为核心，以公司IT为依托，完善软件研发和基础硬件设施，SCM、CRM、BI系统陆续上线，并同步供应商。增强管理的精准度和时效性。
第二，确立“优质资源原产地、类目专攻”的供应链布局战略。
第三，与产原地供应商联手，模块化切分生产流程的资源配置，并重组服装加工业的组织架构。
第四，扩大柔性供应链的服务外延。2015年“双11”，积淀7年之久的柔性供应链正式开放，成为日后韩都衣舍生态运营商的重要组成部分。
韩都衣舍独创的“以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”是企业利用互联网提升运营效率的一个成功案例。韩都衣舍财报显示，2016年韩都衣舍营业收入14.3亿元，毛利率达45.32%。自营网站销售收入0.05亿元，第三方平台销售收入与其他收入达14.25亿元。
韩都衣舍的成功离不开服装行业发展的大环境，也离不开创始团队的战略眼光和商业模式创新，更离不开其作为一家互联网公司所具有的基因。
韩都衣舍的产品小组制组织管理模式，是激发公司内部活力的重要举措，也是公司组织结构的重大创新。而以“爆”“旺”“平”“滞”算法为驱动的C2B运营模式，更是在数字化商业智能的基础上能够对市场变化做出快速反应，减少库存风险。
此外，作为一家互联网公司，韩都衣舍认为，数字化商业智能是公司快速发展的主要驱动因素。自创建初期，韩都衣舍即开始搭建自身的商业智能系统，十年余来一直在商业智能的研发和建设上不断投入人力物力。目前已经建立起了商业智能集成系统、订单处理系统、仓储管理系统、物流管理系统、企划运营系统、供应链系统、供应商协同系统以及活动管理系统等。公司的各项运营均以数字化商业智能为驱动，实现高效、协同运行。数字化商业智能是韩都衣舍区别于传统服装品牌以及拉开与其他品牌竞争力的杀手锏。
服装企业的核心竞争力往往基于强大的供应链系统，服装企业的供应链包括供应商管理、面辅料采购、质量管理、生产制造、销售物流及其信息化建设等方面，要想获取强大的核心竞争力，必须满足快速反应、多款少量等个性化需求，同时具有较强的产品质量、成本控制能力。通过大数据分析取得消费者的偏好，并通过互联网实现碎片化小订单集中化生产，实现供应链的柔性化，以实现对成本的控制等要求。
有专业研究团队认为，对于面向B端的企业而言，如果要整合上游供应链资源，也需要考虑如何有效利用外部有利因素为自己密切与供应商关系服务；同时，传统企业转型过程中，需要大胆利用互联网信息技术，开发、引进以及升级适合自身经营的信息处理系统。信息处理系统的应用可以更好地提高内外协调效率、快速对市场变化做出反应，从而强化自身竞争力。
