在美国，有一家超高效率的收费会员制连锁仓储超市——Costco，它的商品以低价高质著称，被称为“神奇超市”。
Costco从来不在媒体上做广告，也没有专门的媒体公关团队，却成为了世界第二大零售商，第一是沃尔玛。
Costco虽然比沃尔玛晚出生20年，销售额也仅是对方的零头，但它的客单价是沃尔玛的2倍以上，坪效是沃尔玛的2倍。
在2017年《财富》美国500强排行榜中，Costco名列第16位。
它还是沃伦·巴菲特的黄金搭档——芒格最想带进棺材的企业。
小米CEO雷军曾说，有三家企业的范例对他创建小米影响深远。
一家是同仁堂，让他知道要坚守品质；一家是海底捞，让他懂得用户超预期口碑的重要性；而第三家就是Costco，让他了解如何能够将高质量的产品卖得更便宜。
我自己特别喜欢逛Costco，每次去美国都忍不住冲到那里买买买，并期待着有一天Costco能够开到中国来。
今天，千呼万唤，这家会员制“神奇超市”终于进入中国了。
首家店铺于昨日（2019年8月27日）在上海闵行区正式开业。
想要进入Costco购物，你需要先办一张会员卡。
中国Costco的会员费为299元/年，全球最低。
并且会员卡可以在全世界范围内任何一家Costco使用。
这299元是会员费，并不是可以购物抵现的金额，也就相当于你花了299元买了一年可以进入Costco购物的资格。
在Costco上海店正式开业之前，已经有成千上万的上海人民办好会员卡，就等着开业之后冲进Costco买买买了。
那第一天营业，Costco超市的情况如何呢？
据现场购物的小伙伴说，8点半开门之前，Costco门口就已经摩肩擦踵，人满为患，被挤到怀疑人生了……
开门之后，人群瞬间涌入，挤满了超市的各个角落……
而从早上9点左右，Costco门口的联友路附近就开始堵车了……
停车场早就满了，等待至少需要3小时……
因为人实在太多，上午11点多Costco就发短信通知会员们：“建议错峰出行前来购物”……
甚至，到了下午1点多，实在受不了汹涌的人潮，Costco直接宣布“下午暂停营业”……
Costco不愧被誉为“神奇超市”，开个业就搞出这么大的阵仗，小伙伴们纷纷表示惊呆了。
不就一个超市开业嘛，为什么能火爆成这样啊？
— 1 —
因为Costco有几个特点。
第一个特点，是商品非常便宜。
雷军逛完Costco后曾对媒体说过他的感受：
那是三四年前，我跟一群高管去美国出差，一下飞机他们就去了Costco，晚上他们回来跟我展示采购的战果。我问猎豹CEO傅盛买了什么，他说买了两大箱东西。新秀丽的超大号箱子再加一个大号箱子，在北京卖多少钱？大概是9000多元人民币，有人知道Costco卖多少钱吗？900元人民币，相当于150美元。反正我听完了以后真的是一下子就震住了。后来我专门去研究了Costco是一个什么样的公司。
我们来看看中国的Costco价格到底怎么样。
现烤鸡，37.9元一只；
两瓶1.892升味全冷藏牛奶，32.9元；
30枚草鸡蛋，25.9元；
一盒28个小牛角面包，42.9元；
5.73升洗衣液，特价111.90元；
30mlChloe香水，399.9元，而丝芙兰天猫旗舰店卖660元；
4瓶贝德玛卸妆水，449.9元，算下来112.5元/瓶，而天猫旗舰店单瓶168元；
雅漾活泉喷雾300ML两瓶装，319.9元；
除了这些日用产品，还有不少奢侈品：
Parda的Tote bag，13999.9元；
Chanel 的Flap bag，27999.9元；
MCM的皮质双肩包，4399.9元，而天猫旗舰店售价在5500元以上……
茅台1498元/瓶，早就被抢光了。
52度的五粮液，920元/瓶，而麦德龙要卖980元。
至于10w+的爱马仕包，第一时间就不见了踪影……（虽然卖10w+，但还是比专柜便宜）
相比之下，Costco的许多产品，确实比官方渠道便宜很多。
Costco的第二个特点，是包装非常大，专卖XXXXL号商品。
Costco经常凭借超大号的商品，像杯子、玩偶等，刷爆外网。
大袋的薯片与国内5公斤大米的袋子一样大。巨大的一包牛肉大概是一整只牛腿的量。
Costco的第三个特点，是品类少，不过也足够选择。
基本上一个品类只能找到两到三款产品，但这些产品都是口碑超好的人气爆款。
因此Costco即便品类不是很多，但销量依然非常不错。
除此之外，Costco的会员服务也堪称一流。
比如它的退货政策，简直宽容到“令人发指”。
不问原因和购买时间，你购买的任何商品都可以全额退款。
曾经有一位外国网友，在Costco买了一颗圣诞树，过完圣诞之后，圣诞树死了，Costco二话没说，给退了款；
甚至连咬过一口的饼干，也可以无理由退款。（当然，这种行为不推荐）
曾经有一位顾客拿着一个空酒瓶来退货，理由是这瓶酒让她头疼，Costco二话没说，也给退了款。
甚至有一位顾客拿着一条13年前买的鱼来退款，理由是把鱼放进冰箱忘记吃了，最后Costco也给她退款了。
总之，只要你不满意，就可以退，不限期限。连会员卡都可以随时取消，并将全额退还当年度会员费。
再比如，在Costco免费试吃产品，堪比吃自助餐，就怕你吃不饱。
超便宜的价格，超级大的包装，口碑超好的商品，再加上“令人发指”的服务，让Costco收获了“神一样超市”的美名。
可是，这么便宜的价格，Costco怎么赚钱呢？
我们来分析一下它的商业模式。
— 2 —
为什么Costco不向所有人开放呢？买的人不是越多越好吗？
很多人可能都有过这样的消费经历，去一家超市买了不少东西。结账时，服务员问你有会员卡吗？你说没有。
然后服务员哦了一声，从口袋里面掏出一张自己的会员卡，嘀一声刷完，然后开始给你结账。
于是，你买的价格都是会员价。
你很高兴，服务员也很高兴，因为她有了积分。
但是在Costco，没有会员卡就不让结账，甚至连门都进不去。
当其他零售商都在为销售量疯狂吸引顾客时，Costco却设立了一套将部分顾客堵在门外的“完全会员制度”：
60美元年费的非执行会员，或是120美元年费、最高可获2%返现至1000美元的执行会员。
与一般提供增值服务的部分度会员制不同，完全会员制度意味着只有会员才有资格入内购物。
网上有一个段子描述Costco：
如果僵尸来袭，就要躲进Costco，这里有牢固的水泥墙、足够用好几年的食物和生活用品。
最重要的是，僵尸绝对进不了Costco的大门，因为僵尸没有会员卡。
为什么必须要会员卡才能买东西？
要理解这个问题，我们先要深刻理解Costco的会员制度。
据资料显示，Costco每年会员费收入大约20多亿美元，而2017财年，Costco的净利润为26.8亿美元。
Costco2018财年第二季度的净利润为8.89亿美元，其中会员收入占86%以上。
这意味着整个Costco的利润主要来自会员费。
会员制给Costco带来的好处很多。
首先是缩小了目标客户范围。
Costco将目标客户锁定在中产阶级家庭，“是否愿意支出会员费”成为区分受众购买力最简单的标准。
在会费门槛之上，Costco圈定较为精准的客户群体，相应地，对会员的数据监测更简单，也更容易提高服务水平和运营效率。
会员制也便于提升用户的忠诚度。
在同等价格和质量水平下，消费者往往会因前期的会费成本而优先考虑在Costco消费，这样才能让自己的会员资格物有所值。
在不断的良性循环中，消费者更加认可已选择的品牌，并保持着较高的黏性。
Costco会员的续订率达90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的收入。
Costco首席财务官Richard Galanti（理查德?加兰蒂）指出，2017财年第三季度，Costco总计拥有1830万执行会员，产生200亿美元销售额，约占总销售额的70.9%。
可是，为什么一个人愿意花60美元或者120美元，去买一个非储值的单纯的会员身份呢？
那一定是因为他在这里买东西，相对于在别的地方能省下来的钱，远远比会员费要多。
这种主要利润来自会员费的商业模式，给了Costco必须大刀阔斧砍掉中间环节，极大地降低商品价格的原动力。
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怎样才能做到极大地降低商品价格呢？
商品的售价，主要取决于两个因素，一是进货的价格，二是零售商的毛利。
在强大的会员体系支撑下，Costco在这两方面都做到尽可能地低。
进货价格方面，Costco采用超低SKU策略。
沃尔玛的SKU大约在10万，每个商品品类向消费者提供非常多样的选择，而Costco仅仅提供约4000个活跃SKU。
Costco会选择它认为有“爆款”潜质的商品上架，每个品类虽然选择不多，但都是Costco精挑细选的优质商品，且包装很大。
这样，更少的SKU节省了预定、追踪和展示的成本，降低了平均库存成本。
Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天和塔吉特的58天。
库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也有一定程度的下降。
另一方面，单品类的SKU往往代表着足够大的订单量和更少的品牌竞争，Costco从而获得与生产商之间更强的议价能力，进货价非常便宜。
在毛利率方面，Costco内部规定，所有商品的毛利率不超过14%，一旦超过这个数字，就需要CEO批准，再经董事会批准。
但是，董事会在过去从来没有批准过。
简直可以说是“以赚钱为耻”。
从Costco的角度来说，一旦决定要靠会员费来赚钱，立场就要跟会员一致。只有想尽办法把优质商品低价卖出，会员才愿意续费。
商品的毛利只是为了覆盖运营成本，因为Costco几乎不需要从商品里赚取更多的利润。
同时，Costco的自有品牌非常著名。
品牌代表了稳定的预期，稳定的预期必然包含着相应的溢价。
而Costco连这部分溢价都不愿意让会员多付。
Costco的自有品牌Kirkland Signature（科克兰）是全美销量第一的健康品牌。
多年来该品牌产品以其可靠的质量和良好的信誉，在北美众多保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。
Costco通过会员模式、低SKU，获得极强的议价能力，通过自有品牌减少中间经销商环节，用巨大的溢价能力，直接从制造商采购，最有效率地陈列在自己的卖场里面，短路了中间的供应链，极大提升了整个链条的效率。
此外，在后端营销上，Costco几乎没有支出。
相较于沃尔玛0.5%，塔吉特2%的营销费用，Costco没有广告预算，只针对潜在用户发送邮件，并向现有用户派送优惠券。
Costco允许会员携带一名亲友进行购物，而这恰好也在一定程度上形成了口耳相传的广告效应。
目前，Costco还处在高速增长阶段。在过去十年，沃尔玛销售额的平均增长率为5.9%，塔吉特是5%，而Costco则达到了9.1%。
— 3 —
Costco把零售效率做到了极致，这让它在美国非常成功，相信它来到中国，会给我们带来很多惊喜的体验。
今天的开业盛况，我们就可以从中看出一二。
但同时，长远来看，我们也有一点点担忧。
因为很多过去在美国做得特别好的公司，进入中国之后都遇到了很大的挑战。
比如零售业的第一巨头沃尔玛，今天在中国也在陆续关店。
沃尔玛旗下也有一家跟Costco类似的会员制超市，叫做山姆会员，早在1996年就进入了中国，但是到现在还是不温不火。
为什么？
它们的不同，体现在几个方面。
第一，“物流”。
中美的物流成本非常不同，导致中美电商出现巨大差异。
美国地广人稀，人工昂贵，开个车，送完一户到下一户，要再开半小时。
因此美国的物流成本非常高，相对于在线上购物，人们更愿意开着车去超市一次性采购。
但中国呢？
骑个小电驴，到了个小区，一栋楼好几件，一个小区估计就送完了。原来一批廉价劳动力在工厂里，现在跑到路上去了。
居住密集，人工便宜，导致中国的终端物流成本，非常便宜。尤其在长三角一带，买东西基本都包邮。
这就导致了，在中国，相对于线下的零售店，互联网电商的优势更加明显。
人们想买物美价廉的东西，打开淘宝下个单，隔天就能送到了，也就不愿意大老远跑去超市采购了。
因此，线上电商的冲击，对于Costco的线下会员店来说，是一个比较大的挑战。
第二，“地产”。
大概从97年开始，中国地产成本不断攀升，所以，今天所有线下零售，很大一块收入，都交了“地产税”。
线下要赚钱，收益必须大于租金。
而电商没有这部分成本，所以互联网冲击线下零售，势如破竹。
美国呢？
美国房地产并没有如此疯狂，所以成本落差并不明显。因此美国的公司想到中国来开店，他的入驻成本要比美国贵得多。
这也就意味着，Costco在中国有着跟美国不同的成本结构，Costco想要盈利，会比在美国更加困难，这也会给Costco带来不小的挑战。
第三，“人口”。
这是一家德国的互联网公司。
在它首页上，赫然写着：我们的使命，是成为全世界除了美国和中国之外，最大的互联网平台。
使命是一个公司所能想到的最远的未来，它能想到的最远，也不和美国、中国比了。
为什么？
因为互联网是一个人口游戏。互联网非常重要的作用，是把边际成本降为零，所以，人口越多的国家，互联网效应越明显。
因为人口多，中国企业就可以用日本、德国企业，甚至美国企业都看不懂的方式，把“价量之秤”的砝码，完全拨到“量”的极端。
因此，在中国的互联网上，因为人口基数大，电商就可以把商品卖得极端便宜。
Costco在保持低价的同时，想要盈利，电商对它来说，也许是一个不小的冲击。
最后的话
Costco是把零售效率做到极致的经典案例，是每一个零售企业的标杆。
我们要向Costco学习它死磕自己、为用户谋利的精神，以及它站在用户角度、帮用户向全世界砍价的逻辑。
但同时，Costco想要在中国做好，也一定要懂得在中国运营跟美国有着巨大差别。
所以Costco也要向中国公司学习线上线下相结合的逻辑。
在保持把零售效率做到极致的同时，学习中国互联网公司线上运营的能力，把二者的优势结合起来，Costco在中国才能走得更快、更久、更远。
不过，虽然长远来说，Costco在中国的发展，可能会遇到一系列挑战。
但是，从今天的开业盛况来看，大家对Costco的欢迎程度远远超出了人们的预期，至少这第一步，Costco已经走得非常成功。
祝贺Costco。希望它在中国的发展，能像在美国一样，大获成功。
也希望我们中国的企业，能够向Costco学习，将零售的效率做到极致，为消费者带来更多物美价廉的商品。
