记者从沃尔玛内部人士处获知，10月份，沃尔玛叫停了所有好又多门店的整改项目，主要原因是整改后门店效益大幅下滑。这预示着从2009年2月份开始的好又多门店从货架、商品到系统全面“沃尔玛化”的激进整合陷入困境。
但时间已不多。“外来血液”好又多能否真正融入沃尔玛，这桩历时3年的整合悬案将如何收场让外界颇为关注。
叫停整合
2009年2月份，沃尔玛启动了对好又多门店的全面“沃尔玛化”强势整改。除了保留好又多的招牌外，从货架、商品结构到管理系统都改成沃尔玛的。但这一切现在都停了下来。
“现在门店的整改已经停止，只有电脑部、人力资源部、财务部、行政部、防损部等非营运部门的整合还在进行。”上述沃尔玛人士说，而原本处于整改中的、并计划在11月1日重新开业的4家好又多门店也都全部叫停。
而整改后门店效益不理想被认为是叫停的主要原因。上述沃尔玛人士告诉记者，至今沃尔玛已经完成对好又多的8家门店的全面“沃尔玛化”改造，其他门店还保持好又多的经营方式。“但好又多门店之前销售都不错，整改完之后反而一路下滑。”他说每家好又多门店的整改投入要上千万元，而这个结果是沃尔玛难以接受的。
据了解，沃尔玛与好又多在商品价格、商品结构以及陈列方式等门店营运方面的不同导致了整改后业绩下滑。如在商品定价上，好又多是多少成本进货就以差不多的价格卖出去，然后通过其他途径向供应商收钱；而沃尔玛是在供应商进货成本基础上加价销售，所以整改后门店的商品可能反而贵了。
对此，沃尔玛中国区公关经理牟明明表示：“沃尔玛和好又多目前仍正常独立运营，沃尔玛不便发表更多评论。”
实际上，自从2007年2月沃尔玛收购好又多35%的股权后双方的整合进展一直都不顺畅。一开始，沃尔玛以孟永明为首的整合团队采取温和介入的策略，打算在充分摸底的基础上整合双方优势并找出好又多的劣势加以改正，但孟最终由于整合进展缓慢而离职。之后沃尔玛转向强势接管，2008年提出要重建好又多全国商品部并改用沃尔玛的管理系统，但由于双方在经营模式等方面的冲突而难以推进。因此，在2009年沃尔玛启动了相对激进整合方案——将好又多门店完全改造成沃尔玛的。
“这个烂骨头，当年还不如不吃，现在吐又吐不掉，咽又没本事咽，白白浪费这么多人力、物力、财力，最后还是赔本。”上述沃尔玛人士说，现在沃尔玛真是有些左右为难。
商业模式冲突
王平（化名）不久前办了离职手续，他之前是好又多的一名店长，在经历了两年多的整改之后他已经有些精疲力竭。王平说，“道不同硬相与谋，会水土不服的。”沃尔玛与好又多就像两个性格完全不同的人，难以融合在一起，所以他最终选择了离开。
沃尔玛与好又多的商业模式完全不同。王平说，沃尔玛是中央集权制，各地都听命于总部；而好又多创建时的大量台籍高管都出身于家乐福，因此好又多是家乐福式的分权制，在全国各地分设的事业部就像一个分公司，自负盈亏。这使沃尔玛与好又多在经营、管理以及企业文化等方面都差异巨大。
但在2009年2月份，沃尔玛将好又多原先四个地方事业部的组织构架打散，让各个部门直接与沃尔玛对接。一时间，不少好又多的员工因为无所适从而离职。
而沃尔玛的整合人员同样无法轻松。上述参与了整合的沃尔玛人士说，理清好又多的业务也让他们非常头疼。好又多原先分为四个事业部，各自为政，同一件事可能有四种处理方式。
不过整合的阻力还不止于此。一位离职的好又多台籍干部说，在好又多现有的100多家门店中，只有30多家拥有合法的外资身份，其他的70多家是内资加盟店，其中不少是原好又多老总于曰江动用朋友的关系注册的。因此如何理顺这70多家店的混乱股权结构并把它们转为外资店，对沃尔玛来说是一大挑战。
与此同时，与沃尔玛门店的标准化相比，好又多门店在规模、布局、面积等各方面都参差不齐。要将这些个性化的好又多门店融入系统性、标准化的沃尔玛体系，这显然增加了整合难度。
如今在这关键时刻沃尔玛叫停所有好又多的整改项目，令这桩整合、收购案的收场变得扑朔迷离。背景资料
2007年2月沃尔玛收购好又多35%的股权后，设定了将用3年时间分阶段的整体收购方式，也就是到2010年2月沃尔玛全面收购好又多，这取决于整合情况。
