在被郎咸平炮轰“可能凭借低价竞争垄断上下游产业链”后，深陷舆论漩涡的沃尔玛再曝人事震荡。
近日，《IT时代周刊》从消息人士处获悉，沃尔玛（中国）公司高级营运总监张韧已经于近日离职。据其介绍，公司内部会议已经通报此事。张韧于1995年加盟沃尔玛（中国）公司，曾任沃尔玛（中国）公司华北区营运总监。业内分析普遍认为，张的去职可能与沃尔玛整合好又多不畅有关。
2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格从台湾BCL公司收购了好又多35%的股份，同时向其他股东提供3.76亿美元的贷款，以换取另外30% 的投票权，从而实际控制好又多的经营权。当时，沃尔玛计划于2010年2月前全数收购好又多的剩余股份，届时好又多的所有门店将被全面“沃尔玛化”。现在，眼看距离收购的最后期限仅剩不到三四个月时间，双方整合的进展依然缓慢。
由于经营理念不合、整合不力等多种原因，沃尔玛派驻好又多的高管人士动荡频繁。2007年3月，沃尔玛中国“二号人物”孟永明出任好又多首席营运官，但履新刚满一年，孟永明就因“个人原因”离奇离职。此后不久，好又多副首席营运官龙伟大也选择离开。
分析人士向本刊记者指出，对于长时间都无法实现与好又多融合的沃尔玛来说，何时能在本土化和固守自我优势之间找到微妙的平衡点，决定了美国人需要在这场收购中付出多少代价。
尴尬的整合
9月14日，沃尔玛宣布，任命可口可乐及敦豪航空货运公司前高管斯科特·普莱斯为沃尔玛执行副总裁及沃尔玛亚洲区总裁兼CEO。这位美国人也是沃尔玛近年来在亚洲更换的第三名高管，其前任杜维盛就职刚满15个月即在今年5月份被调走。事实上，沃尔玛在亚洲的表现可谓不佳。
近年来，沃尔玛已先后退出韩国、印尼等市场，因此，中国内地成为其能否坚守亚洲市场的关键。本指望借收购台湾的连锁卖场开疆拓土，但不承想，随之而来的却是无尽的烦恼。
从今年2月起，沃尔玛将包括好又多深圳红岭店、上海上南店在内的数家门店作为标准化改造的试点，植入沃尔玛标识，并派驻一些管理人员接管。该举措被视为收购好又多整整两年之后，沃尔玛推出的实质性步骤。
然而，这些好又多门店在按照沃尔玛标准改造后，经营业绩却出现不同程度的下滑。有报道称，最近上海上南店业绩同比下降了约20%，深圳红岭店下降了约 10%，四川绵阳店、无锡金城店的经营状况也差强人意。这对准备大刀阔斧改革好又多的沃尔玛中国区总裁兼CEO陈耀昌来说，无疑是一次意料之外的打击。
在一些市场观察家看来，相较于之前稳妥的介入，美国零售巨头正变得激进。今年以来，沃尔玛对好又多的整合步伐明显加快，不仅逐步取消对方的会员低价制度，还让大量自有品牌商品进入好又多门店。同时，沃尔玛正计划进行后台统一管理，整合沃尔玛与好又多各自的优势，建立统一的采购平台。
有分析指出，近期沃尔玛整合好又多的提速，或与陈耀昌不甘业绩下滑，希望提升个人业绩有关。出身亚洲最大零售商香港牛奶集团的陈耀昌在2006年临危受命执掌沃尔玛中国公司。现在，他的3年任期即将结束。能否顺利完成对好又多的整合，将是总部对其首个合同任期考核的重要指标。显然，现实的复杂性已经将这位美籍华人逼到背水一战的境地。
为了完成考核指标，陈耀昌今年开店颇为迅速，仅1月份沃尔玛中国就开出18家店，而去年一年沃尔玛总共才开了19家店。但在大举扩张的同时，公司的整体盈利能力受到不小的挑战。有分析人士认为，这是陈耀昌一直没有大幅改造好又多的一个重要原因，因为密集改造门店投入大量成本，必然导致公司盈利受到更大的冲击。
因此，即使是在试点门店的改造中，节省成本也是陈耀昌十分看重的。此前有媒体透露，沃尔玛原先计划对好又多上海试点门店上南店投入七八百万元对各项设施进行全面升级改造，但由于其他门店改造后业绩不理想，最后只投入了二三十万元，仅对诸如店面颜色标识等做了局部调整。
沃尔玛对好又多的整合难度还在于好又多并非标准的大卖场，因此无论是门店规模还是内部布局，双方的差异都非常大。好又多既有小到二千平方米的小店，又有上万平方米的大店，这为“沃尔玛化”的标准改造增加了不少难度。
相比上述麻烦，沃尔玛遇到的更大挑战是，好又多存在诸多灰色地带。据悉，国家在2004年12月之前对外资零售业采取限制措施，好又多的台湾籍创始人于曰江在内地注册部分门店时采取了“内资加盟店”的方法，成功避开了政策限制。目前，好又多在全国104家门店中，只有30家左右是获商务部批准的外资门店，其余70多家门店是没有整改的内资店，这种复杂的股权关系使得沃尔玛雄心勃勃的推进计划难以尽数实施。
文化的差异
对于张韧离职的具体原因，外界一时还无从知晓。但可以肯定的是，在整合好又多的关键时期，沃尔玛在华的任何举动都显得十分敏感。
陈耀昌被任命为沃尔玛中国区总裁后，加大人事调整的力度以适应既定的本土化战略。然而，去年好又多有18名台籍干部未被续聘，这在当时引起轩然大波，这种强硬做法被业界视为陈耀昌为彰显其内部务必大换血的决心。不过有分析指出，虽然身为华人总裁，但这并不意味着其本土化目标就一定能够取得成功。
到目前为止，双方在企业文化、经营理念等方面存在的诸多差异仍没有得到根本性解决。“两家企业之间的个性相差太大，这在根本上阻碍了整合的进展”，一位沃尔玛内部人员说。
从商业模式上看，好又多走的是向上游供应商索取利润的经营模式，沃尔玛则秉承美国零售商薄利多销、获取进销差价的做法，两者在运作理念上存在本质的不同。另一方面，与沃尔玛作风严谨的总部集权型体系不同，好又多实行分权制。公司在全国分设四个地方事业部，每个事业部就像独立分公司。这些分公司强调快速反应，因此给每个门店很高的权限，在具体操作上非常灵活，而公司总部只负责协调和审核等外围工作。
当初于曰江在大陆创建好又多时，公司高管大多来自台湾的家乐福，所以，好又多的系统架构与家乐福模式接近。此后，公司又陆续有万客隆、大润发等其他超市的管理层加入，在没有既定制度规范的前提下，好又多逐步发展成为大杂烩，各地管理层的领导风格都不尽相同。
今年初，沃尔玛将好又多原先四个地方事业部的组织架构进行重组，让各部门直接与沃尔玛衔接，以期搭建一个更灵活、更适合中国市场的管理架构。然而，迄今该举措的收效甚微。
这种植根公司内部的差异性加深了沃尔玛的整合难度。孟永明、龙伟大去年相继离职，就被外界解读为由于他们整合好又多的进展太慢，不堪背负沃尔玛国际部施加的很大压力而出走。
“只要肯花钱，硬件方面的整合并不难，但软件上的差距却成为双方在短期内很难逾越的鸿沟。”一位行业人士表示。
