我们是否正在经历传统的经济周期？或者说，2008年的金融危机以及随后的全球经济衰退是否标志着“新常态”的开始——其特征为在杠杆的运用、全球化的轨迹、消费模式的本质以及投资者的冒险欲望发生了根本性变化？很少有（如果有的话）首席级高管能够比首席战略官更有条件来回答这些问题——他们通常会发现自己始终摆脱不了去发现竞争格局的结构性变化并预测未来的使命。
2009年10月初，我们与波音（Boeing）、雅诗兰黛（Estée Lauder）、Smith International以及Visa的首席战略官坐在一起，讨论在过去一年中的已变因素和未变因素。尽管他们并不是在每个问题上都意见一致，但是，4 位高管还是在战略所涉及的大环境问题上达成共识：在新的环境下，战略制定变得更为复杂——战略规划周期在缩短，未来增长的轨迹更难预测，一度似乎无可争议的商业假设现在遭到质疑。此外，经济活动的快节奏正在挑战首席战略官试图关注长期战略并让组织及其流程与不断变化的战略重点很好保持一致的努力。
麦肯锡的Allen Webb在纽约对波音的Rik Geiersbach、Estée Lauder的Peter Jueptner、Smith International的Peter Pintar以及Visa的Niki Manby进行了采访。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：首先请各位依次回答这个问题：从你的角度而言，我们是否的确处于一种新常态之中，如果是的话，这个新常态有何特点？
Peter Pintar：我认为不是。我认为，我们是在摆脱某种异常的状态。最近这几年，确实存在一种投机性繁荣；结果，闹得这之后出现的常态看起来完全不像我们在上一个十年中所经历的常态。围绕着新常态的讨论说到底是一场关于经济复苏的形态和时机的讨论。
我们正处在衰退周期之中，这一辩论的真正主题是我们如何走出衰退以及走出衰退的速度，而不是我们是否要步入一个真正全新的、在全球基础上不同的、已被重组的经济。由于这些原因，我的看法是，“新常态”这个词并不恰当。
Niki Manby：这个问题有一点考人，因为，作为战略家，我们并不愿意承认，自己曾对某种情况缺乏准备。不过，我确实意识到，我们战略工作的方式已经并将继续发生很大的转变。这是一个非常新的问题，因为我们通常是依赖我称之为“毋庸置疑的事实”来带领我们前进。谈到新常态，很难对不同行业一概而论。但是，我看到了一个常量，这就是，很难再找到那些“毋庸置疑的事实”了。这一点的确感觉很新。
《季刊》：有哪些你以前感觉可以指望、但是现在却不能指望的毋庸置疑的事实？
Niki Manby：我认为，现正受到考验的一个关于消费者行为的“毋庸置疑的事实”是消费者的花钱方式。在我所在的领域，我看到从信用产品向借记产品的一个巨大转变。当我们寻找个中原因时，我们发现，原因之一无疑是我们最近的信用紧缩。
Peter Jueptner：我认为，我们进行的许多关于消费者的讨论是以北美为中心的。你可能会说，从全球的角度看，北美的新常态实际上就是你考察许多其他地区时所见到的常态。我认为，这更多的是美国消费者向我们之前在更加成熟的市场中所看到的现象的正常化转变。当然，我们还得看新兴市场的情况，不仅是亚洲，还包括拉丁美洲。我刚从巴西回来。那里的人们非常非常乐观，乐观得令人惊奇。
例如，在我们适应北美新环境的过程中，我们已经将更多的精力和资源转移到了增长中的市场。顺便说一下，我们另外还做过一件事，就是我们已经停止预测增长率了。在当前形势下，很难预测市场的增长水平。你能做的不过是将组织围绕这一点团结起来。你可以说，你会以高于市场增长率的速度实现增长，无论这个市场增长率是多少。因此，我们的增长率将高于市场一个百分点。
Peter Pintar：那种方法是我们所经历的这种非正常现象的一种反映吗？或者说，在我们遭遇最近的这次衰退之前，你就已经采用了那种[方法]？
Peter Jueptner：没有。衰退之前没有。我们其实是在衰退中才做出这种改变的。我们说：“你知道，预测是不可能的。”
Rik Geiersbach：对我来说有趣的一点是，去努力理解“毋容置疑的事实”。因为，如果一年之前你问我，今天会受到质疑的是些什么问题，我猜也不会猜到我眼下正在应对的问题。
从国防这方面说，国民预算的重点不断变化，这对我们的国家安全开支产生了压力。我并不认为，我本可以对此有先知先觉。我曾认为，国防支出会与安全威胁环境相关。我们过去总是按这种思路来运营。
但是现在，国防业务方面实际上出现了挤出效应。而在商用业务方面，我们也看到如新兴竞争对手的苗头。鉴于目前出现的新经济爱国主义倾向，我或许不会估计他们投入运行的速度会像我们相像的那么快。
Niki Manby：你认为这种爱国主义会促进还是阻碍创新？
Rik Geiersbach：我认为，从产品开发方面来说，这对我们是一种催化剂，你会想到新兴竞争者正紧追不舍，将会投入运行——不论他们是中国、俄罗斯、还是日本——来势比预计的快。但是，在另一方面，我也明白，就这些问题中的任何一个产生的全球贸易争端将会对每个参与者带来多么大的困难。
Peter Jueptner：这引发了一种想法。我是说，我认为，对于你如何经营自己的企业，肯定出现了一种新常态。我认为，这种新常态会存在下去。适应能力就成了问题的关键之所在。那种你可以指望市场每年增长 5％～7%、且一切都按如常的轨迹运行的日子在一定时间内是不会再有了。你会看到，体制中正出现各种不同的扭曲和各种不同的趋势。
《季刊》：更大的灵活性这种需要在管理企业时会如何体现呢？
Peter Jueptner：我们开展某种是持续的战略讨论和季度预算讨论（实在找不到更好的说法），展望当年的前景，并讨论该做些什么，还有可能重新分配什么样的资源。因此，从资源分配的角度来看，周期要短得多了。你会做出改变。你知道，通常，你做出预算后，在一年的过程中不会有大的改变。现在，我们基本上每个季度都进行改变和调整。
Peter Pintar：即使对今年的预算来说，我们就年度预算向董事会进行了３次汇报，对行业展望大概进行了４次修订。行业的衰退周期比甚至几个月前才做的预测要严重得多。
Niki Manby：对于“灵活性”这个词以及我们大家如何将其运用于我们的业务中，我认为，我们必须把它与另一个词“协调一致”相匹配并用。你希望做到敏捷灵活，但是，你同时还要确保你驾驭的是整条大船，而不是部件。
因此，我们对于战略应该驱动结构这一思路进行了大量思考。结构应该推动流程。如果你在一个方面做出改变，你如何确保整个企业——或者整个业务部门——会在其他方面做出相应改变？你如何确保你所实施的企业流程以及现行就位的结构与你希望去实现的战略目标能保持一致？
我认为，这颇为困难。但是，这些变化中内在的特点也许是更多地把不间断的规划流程制度化。真的，说起来容易，做起来难。非常广泛地调动雇员来始终思考如何反应、如何在组织中创造出能够持续地做出回应并制定决策的流程，是非常困难的。
Rik Geiersbach：我们今年一直慎重对待并且我认为还算成功的一件事，就是我们一直进行业绩考核。但是今年，为了使这项工作不间断地进行下去，我们把进行潜力评估的做法制度化——你的计划中所设定的那些基本假设是否仍然成立？你可以在整个组织中定期实施这些做法。
Peter Jueptner：我认为，你所阐述的企业领导层的协调一致这一点至关重要。确保打破各自为政的状态、进行讨论并做出决策是实现这一目标的唯一方式。当然，这两者更多地是同时并举的过程。我想，我们可以说是以一前一后的方式进行的。
《季刊》：你们都在谈论实施更快的规划周期，而不是每年规划或每季度规划。更频繁的规划，很费时间。那么，你舍弃了哪些事项呢？在你增加周期次数时，你要将计划流程中的哪些环节放弃呢？
Niki Manby：我们所做的事情之一是，以略为不同的方式思考业务部门的目标设定，并引入缓冲措施（找不到更好的说法），这样，你就能为年度规划流程之外的新机会提供资金。但是，当我们寻找变革性增长机会时，要在每年的同一个月里提出那些已获认可、经过充分考虑、只等拿出提案以获得批准的想法，在我们所处的环境中，这是不现实的。
因此，从我们有相应的规划流程以及（坦率地讲）预算方法，允许留出充足的投资资金，以便在一年中任何时候一旦机会到来便能及时把握这个意义上讲，这种做法对降低年度规划带来的压力将有积极影响。
Rik Geiersbach：鉴于战略规划的节奏日益加快，我不能确定，对我们放弃的内容，我真的给予了足够的考虑。但是，我们一直思考的一件事是努力发挥战略的职能，这一工作现在越来越有意义，好比说：“想一想，在许多情况下我们的工作就是做企业长期健康的倡导者，对不对？因此，有人保证飞机能够飞行，有人保证卫星能够发射上天，而我们的工作或责任之一就是注视地平线，把握方向。”
Peter Jueptner：这一点的确很有道理。你知道，在这整件事中有一个风险——不妨退一步想一想——这实际上就是战略在某种意义上已经变得过于注重操作性了。我认为，这是去年就发生的情形，因为一切都变得过于短期化了。
这正是我所担心的事情之一。我们或许并没有同样强调的事情之一其实就是长期性。因为目前并没有很多时间来考虑长期性，而眼下考虑长期性实际上比以往任何时候都更重要。
Rik Geiersbach：我同意这个观点。要能够真正把自己从日常战壕阵地战中解放出来，并告诉董事长或其他人：“这其实并不是我们想要攻占的山头，我们是希望攻占远处的山峰”——这才是我们的工作。
Niki Manby：在你考虑长期规划时，你是否认为你对于“长期”的定义发生了变化？
Peter Jueptner：我们仍在进行３年～５年的长期展望，我认为，这其实并没有变化。在这一点上，我们并不打算改变。我想，我们仍然需要一个具有短期灵活性的主心骨式的长期规划。
《季刊》：还有别的吗？
Peter Pintar：企业在进入这一衰退期时资产负债表大不相同。有些企业进入衰退期时有着数十亿美元现金；还有些有着50%的杠杆比率。因此，在这种环境下，各参与者的选择范围差异非常非常大。现在并不清楚，几年后各种竞争会呈现出什么情形。但是，我肯定目前发生的事情会决定未来的竞争情形：资金链紧张的企业将或被收购、或被拆分、或破产，而现金雄厚的企业则寻求部署这些资源的方式，并认识到这事实上可能是一个非常难得的机会，可以乘机收购资产或者投资于成长领域。
我认为，未来几年后，竞争结构——诸如谁是参与者、参与者之间如何结盟、以及相对于其他参与者谁的状况会更好等——会十分不同。这取决于我们在行业周期中所处的位置。我不确信，它会与其他行业周期有多大的差异，但是，由于衰退是如此的严重，机会也会丰富得多。
Peter Jueptner：这是非常关键的一点。说几句题外话，在过去的一年半中，各个行业的并购活动的确很少。我预期，在未来的12个月中我所在行业的并购活动会有显著增长，因为我们所谈论的许多情况将会出现，会有更多的震荡调整，会出现行业里的重新洗牌。
