任正非曾说，现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网，织出一个个网点。
企业管理就是通过不断地总结，形成一个个的网点，进而结成一个大网。如果不善于归纳总结，就会像猴子掰包谷一样，掰一个丢一个，最终陷入衰退的旋涡。
要结好这个“网点”，最重要的就是具备复盘能力。以下，Enjoy：
作者：王亚军
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01、什么是复盘？
复盘最早是围棋术语，指一盘棋下完后重新在棋盘上把对弈的过程摆一遍，看看哪里下得好、哪里下得不好、可以怎样改进。
复盘是增进棋力的重要方法，特别是如果复盘的时候有高手提供不同的视角和洞察，效果就会更好。
联想集团很早开始把复盘引入到管理实践中，工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，不断深化认识和总结规律，便于改进。
联想集团开发出了一套“复盘四步法”的方法论：
1.回顾目标：当初的目的或期望的结果是什么？
2.评估结果：对照原来设定的目标，看看完成结果如何？过程有哪些亮点和不足？
3.分析原因：事情做成功的关键原因和失败的根本原因是什么？要考虑主观和客观两方面，要有系统性和深度。
4.总结经验：对得失有什么体会？能总结出哪些规律？未来的行动计划是什么？
与复盘的方法类似，华为采用美国军队事后回顾工作法（After action review，AAR）来实现工作的持续迭代。
事后回顾工作法对已发生的任务或行动，趁记忆还是新鲜的时候，进行及时快速的专业分析和讨论，让参与者自己发现到底发生了什么、以后应该怎么做，产生的结论可以直接应用于后面的行动。
其目的在于学习，而不是奖惩；重点是快速行动，而不是反复地分析。
与复盘相比，AAR更侧重于任务执行类的工作。
AAR包括六步：
1.意图是什么（what was the intent）：当初的行动意图或目的是什么？行动时尝试要达成什么？应该怎么达成？
2.发生了什么（what happened）：实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？
3.学到了什么（what have we learned）：我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？
4.可以做什么（what do we do now）：接下来我们该做什么？哪些是我们可以直接采取行动的？哪些是其他层级才能处理的，是否要上报？
5.行动（take Action）：知识必须通过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是学习。
6.分享传播（tell someone else）：谁需要知道我们产出的这些知识？他们需要知道什么？怎样在组织中有效地传播这些知识？
02、复盘须避开7大误区
复盘和AAR的道理很容易理解，但要真正做好非常困难，在复盘中会碰见各种误区，把复盘变成了工作总结甚至是走过场，难以达到从过去学习、认识规律的效果。
典型误区包括以下几种。
1.想要证明自己对
有的人虽然做了计划与结果的比较和分析，但出发点不是要从中找到自己的问题，而是内心深处希望证明自己做的并没错。
我在龙湖推动重大项目复盘时，刚开始经常碰见这些情况。
比如，在对一个购物中心项目进行复盘的时候，要从最初的定位、设计、建造、交付、开业、运营等各个维度进行综合分析和复盘。
项目所在的地区公司组建了一个跨职能的项目复盘工作站，做了很长时间的准备工作，在复盘会上也展现了一些其他可能的设计方案，但是对体系问题的发掘不够深，只不过在总结中带了一点儿反思。
我们要求这家地区公司重新做复盘，要深入到体系设计、组织能力、思维方式和心态层面。
2.对外归因
复盘的一个重要原则，是成功的时候尽量在外部找原因、失败的时候尽量在内部找原因，这样才能更好地发现自己的问题，才能有提升的可能。
但是，在实践中很容易就把这个原则颠倒过来了，成功的时候找内部原因（如策略清晰、团队努力等）、而失败的时候找外部原因（竞争对手采用恶劣手段、市场气氛突然变冷导致销售大幅下降）。
早期复盘做得很好的一家大企业，后来逐渐做得越来越不好。为什么呢？
因为在复盘会上，一把手会更多地批评他人没有做好工作，而不是在自己身上找问题，导致其他人越来越失去安全感，没法对自己狠。
3.分析深度不足
在比较目标和结果之间的差异、寻找根本原因的时候，由于分析深度和系统性不足，无法得出深层次的解决方案。
比如，在对过去的投资项目进行复盘的时候，有人说当时对北京某板块的投资太保守了，应该更积极才对。
但这是马后炮，不是复盘，因为这个结论并不能让我们在未来的投资中做出更好的判断。
正确的复盘应该是进一步还原当时的场景，让团队讨论“如果再回到当时的情况，我们可以做什么才能做出更好的判断”。
加上这层思考后，可能得出的结论是更好的研究方法、对竞争对手更密切的关注等，这意味着要对原有体系做出改变。
4.固定型思维
拥有固定型思维的人不希望看到自己没有达到标准或者失败，他会把复盘当成一个会让自己出丑的阶段性评价，而不是一个用来让自己变得更好的机会。
从成长型思维的角度，可以把每次做事都当成一个让自己变得更强大的机会，而这个机会并不是凭空出现的，是组织做了投入后创造出来的机会，不能浪费。
如果事情没有做好，同时我们又没有从中让自己变得更强大，要了面子丢了里子，才是真正的失败。
面对失败，如果我们用“失败回报率”来衡量从中获得对自身能力提高带来的价值，就能把失败当成开始而不是结束，更容易从固定型思维转变为成长型思维。
5.组织中缺乏信任
在缺乏信任、钩心斗角的组织环境中，难以开放讨论、自我剖析，大家会担心如果在复盘中承认过去的错误，未来会在绩效评价或晋升上对自己不利。
如果这类事情曾经发生过，那这个组织就很难有真正的复盘能力。
一个正面的例子是有一家很善于学习的房地产企业，内部从来不用复盘这个词，但是在各种讨论会上大家都可以毫无负担地分享自己碰到的问题、犯过的错误，并且积极碰撞、互相激发。
在这个组织中，复盘方法论已经内化成了一种共同的思维方式，成了大家呼吸的空气，因此就不再需要通过“复盘”这两个字来传递这个信息了。
而这一切的前提，是这家企业拥有信任、透明和务实的文化。
6.系统思考能力不足
找到问题的根原因需要采用一系列系统性思考和分析的工具，比如精益管理中使用的鱼骨图、五个为什么、系统动力学分析图等工具，这是一件高技术含量的工作。
如果认识不足，有可能只是开几次讨论会，会上大家各自发言然后采用列清单、投票的方法，试图找出根本问题，最后却变成打着复盘旗号的团建活动。
因此，复杂问题需要有简洁的解决方法，但是一定不能简单化处理。
7.缺乏对不确定性的理解
复盘和AAR方法都是通过观察和分析，更好地建立起事物之间的因果关系。
如果以某种方式做某几件事，就可以得到我们想要的结果，那么未来我们想要这样的结果，就去做那几件事。在确定性的世界里，这种方法效果很好。
但是，当因和果之间的时间滞后性加大、原因和结果的数量增加、外部环境高度复杂的时候，因和果之间的关系会逐渐从确定性变成概率性。
投资就是这样一种情况，比如在早期风险投资中10个项目中可能有1～2个项目赚很多钱，有几个少赚或不赚不赔，剩下的都是赔钱。从战略制定到战略执行的结果也是如此，需要天时地利人和才能最终实现初衷。
因此，在这种复杂度强、概率性大的因果关系中，不能希望根据计划的实现程度来推导出确定性的因果关系，而是要拥抱这种不确定性，用概率思维和方法来理解因果。
关于作者：王亚军，大型企业战略及组织转型专家。清华大学工学学士和硕士，就读美国加州大学伯克利分校公共政策硕士，美国亚利桑那州立大学工商管理硕士。2006年加入麦肯锡咨询公司，2012～2018年，担任龙湖集团首席战略官，之后先后担任中南置地高级副总裁及首席战略官、宝龙地产执行副总裁。本文摘编自《企业即算法》，机械工业出版社出版。
