"有一种，或者至少应该有一种正确的管理人的方法。"在对人的管理上没有比这个想法更根深蒂固(即使大部分是潜意识)，也没有比这个想法与现实更格格不人的了。但是，几乎所有管理方面的书籍和论著都以这个假设作为基础。
最常被引用的是麦克奎格(Douglas McGregor)《企业的人性面》(Human Side of Enterprise)一书中的主张：管理只能在仅有的两种不同方式一X理论和Y理论中选择其一。接着他又主张Y理论是惟一的最佳选择。在1954年《管理的实践》(The Practice of Management)一书中，我大致上也如此主张。过了几年，马斯洛(Abraham H.Maslow)证明了麦克奎格与我都错了。
我立刻投靠马斯洛的阵营，他的引证令人信服。但是直到今日，却仍然少有人注意。一般人仍认为："关于人的管理，有，而且只有一种正确的方式。"这个假设也奠定了组织里各种关于"人"和"人的管理"假设的基础。
其中之一是，在组织里工作的人，就是组织里的雇员(employees)，他们全时工作，生计和事业完全仰赖组织、另一个假设说这些人是下属(subordinates)。确实，这两种假设都认为，大多数人都没有什么技能，或是只有很低的技能，所以只能完全听命行事。
70年前，第一次世界大战末期，这些想法开始成形时，仍与当时的现实情况颇为相符。时至今日，却难以继续成立。在组织里工作的人，或许大多数还是雇员，却有越来越多的人，虽然为组织工作，却已不再是组织的雇员，更不是全职员工。他们替外包合约商工作，譬如承揽医院或工厂的维修，或是承揽政府单位或商业机构的资讯处理工作。许多人是临时工，或是兼职工作。越来越多的人成?契约工作者"，在特定的合约期限内工作。其中知识最丰富、最有价值的人员尤其如此。
即使是全时工作的员工，完全听命行事的下属也越来越少，甚至基层工作也是如此。他们越来越属于"知识工作者"，而知识工作者不是部属，他们是伙伴。通过见习阶段以后，知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里任何人更懂得他们的工作，也是称之?知识工作者"的部分原由。
顾客服务工程师对产品的了解不如工程经理，但是他却更了解顾客，这可能比对产品的知识更重要。空军基地里的气象学家，与基地司令官的位阶悬殊。但是除非他在气象方面比司令官懂得更多，不然他并没有什么作用。维修飞机的技师在技术上要比他的上司——机场的经理懂得更多……
而且，不像几十年以前，今天的主管往往未曾做过部属所做的事情，也不像现在一般人仍然认为的：老板都是从基层做起。
不过数十年前，军队里的团长做过所有营长、连长和排长所做的事情。低阶的排长和高高在上的团长惟一的差异，只是统率的人数不同，所做的工作是一模一样的。现在，情形不同了，今天的团长在专业生涯中，虽然早期曾经统领部队，但为时甚短。他经过少校、上校，一路升上来，但是他在事业生涯里做过许多不同的事，包括参谋工作、研究工作、训练工作、在国外大使馆服务等等。我们实在不能再假设他们懂得属下(譬如连长)工作的细节，他们当然当过上校，但也许从未率领过一个连。
同样，负责营销的副总裁，可能是从销售系统一路升上来的。他可能对销售方面很内行，但是对市场调查、价格、包装、服务、市场预测，可能毫无所知。因此这位副总裁不能告诉营销部的专家，应该做什么，或是怎么做。但是这些专家却是这个副总裁的部属，而负责营销的副总裁绝对要为他们的表现和营销部门的贡献负责。
医院的经营者、医疗主管，与化验室和物理治疗部门训练有素的知识工作者的关系，也是如此。
当然，在雇佣、解聘、升迁、评估上，主管仍握有生杀大权。但是工作的推动，还是要靠这些属下愿意教导他，让主管了解市场调查或是物理治疗可以做什么?或者应该做什么?绩效如何?反过来说，属下要靠主管来提供方向，需要依赖主管来告诉他们成绩如何。
他们彼此间的关系，用交响乐团指挥和演奏家的关系来形容，远比传统的主管和部属关系来得贴切。一般来说，知识工作者的主管，不会做部属所做的工作，正如交响乐团指挥不会吹喇叭一样。反过来，知识工作者需要依靠主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是标准、价值观和绩效应是什么。而正如一个交响乐团可以摧毁一位最优秀的指挥(独裁的指挥更是发发可危)，一个知识性的组织也同样可以摧毁最能干的主管，独裁型的主管就更不用说了。
总的来说。越来越多的全职员工需要被视为义工来管理。没错，他们是支领薪水，但是知识工作者具有流动性，他们随时可以离开。他们拥有自己的"生产工具"，那就是他们的知识。
50年来，我们已经了解，金钱本身对工作表现并没有激励作用。对金钱报酬不满意当然令士气低落，但是对钱的满意只不过是一个"必备条件" (hygiene factor)，正如40年前赫兹柏格(Frederick Herzberg)在他1959年出版的《工作的动机》(The Motivation to Work)这部书里面所说的：可以激励员工(尤其是知识工作者)的诱因，也就是激励义工的诱因。我们知道，正因为义工不支薪，他们一定要从工作上得到比支薪者更大的满足。他们最需要的是挑战;他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。他们需要不断的训练，需要看到成就。
其中的涵义就是说，在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理;而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。越来越多的"员工"需要被当作"伙伴"来管理——合伙关系的定义就是所有伙伴都是平等的。也因为这种"合伙"关系，所以，伙伴不能被使唤，他们需要被说服。管理工作越来越像"推销"的工作。推销的时候，我们不会说我们要什么，而是会问对方要什么，价值在哪里，目标在哪里，所认定的绩效是什么。这时X理论J理论或其他任何管理理论都派不上用场。
也许我们必须重新定义"人的管理"这整件事。无论理论上或实务上，出发点可能都将是"管理绩效"而不是"管理人".出发点应该放在结果的定义上，正如对交响乐团的指挥和足球教练而言，最终的表现才是重点。
提高知识工作者的生产率会成为管理的重心，正如100年前(自泰勒以后)，提高体力劳动者的生产率是当时管理的重心一样。管理会需要一套与以往截然不同的假设：不是"管理"人而是"领导"人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。
摘自: 《彼得·德鲁克:21世纪的管理挑战》
