我早年求学时，总是成绩不好。曾有一位老师对我说：“道格，你应该可以表现得比现在更好得多。”但这种话无法激励我。我父亲的办法更好，他会说，“起床开始工作！”我父亲带领我的时候，我总是能发挥潜力。
我当年那段被人形容为潜力很高的经验，让我体会到，当我们试着加速培养公司认为的高潜力人才时，很可能会出哪些错。在组织内培养领导人各项能力的所有行动中，高潜力人才计划最有可能产生预期之外的结果。
当你准备在组织内培养高潜力人才时，最好考虑一下，你是否可以容忍以下常见的负面效应：
1.为竞争对手培养领导人。当企业发现内部的婴儿潮一代员工中的很多人会在未来几年退休之后，公司领导人可能会告诉我：“我们需要高潜力领导人计划。请提供给我们！”当我问：“这种计划要如何与贵公司的领导力战略搭配？”通常对方会停顿良久，然后说：“你说的‘领导力战略’是指什么？我们想要培养一些领导人，因为我们很快就会缺少领导人。”
如果高潜力计划不属于严谨规划的领导力发展战略的一部分，结果多半是，你有一个很好的计划，但是训练出来的人才却成为竞争对手未来的领导人。这是很简单的数学。你每年训练30位高潜力领导人，让他们争取五个晋升机会，其余25位没有赢得晋升的高潜力人才，会在公司待多久，等待他们升官的机会来临？一家全球科技公司开办高潜力计划两年后，顶尖“毕业生”里有五人把握机会跳槽，在该公司最大的竞争对手公司内创造了一项新业务。为什么？他们厌倦等待下一次机会。如果你的计划是一项整合人才培育计划的一部分，你就会先思考那些高潜力人才未来几年可能扮演的角色，也跟他们讨论过这个问题。如此一来，他们留任的可能性会大得多。
2.分化员工。你如何挑选出领导力计划的第一批或第二批领导人？如果程序不透明，就会有人假设，这个制度是用来奖励“爱将”的。任何偏袒徇私的迹象都会破坏组织的气氛。当我请一位领导人描述获选参加公司领导学院的人选时，他哼了一声说“不就是那些常见的人选嘛，高潜力人才的另一种说法就是马屁精。”矛盾的是，错误的程序可能破坏、而非强化那些获选者的可信度。
比方说，你从每个部门或是事业处提名一些人选，再由高层主管团队或是人力资源做最后的决定。你是否清楚说明，挑选标准是根据培养正确组织文化所需要的绩效？如果没有清楚说明标准，不同单位可能会基于相反的理由提出建议人选。此外，人们会比较，“为什么我连续三年的绩效都比某某人好，但选中的却是他？”
在另一家公司，高阶领导人的整体声誉受损，因为预算遭到削减时，无法履行当初说未来会提供训练机会的承诺。之前一再强调培养未来领导人的重要性，现在被视为空谈。
3.造成员工过度傲慢自负。如果高潜力人才计划被视为对极特殊人员的奖励，也就难怪有些参与者会变得很傲慢。我不曾因为人家说我很聪明，就受到激励而有更好的成绩。相反地，我会想要争取更多注意，让别人知道我很聪明。
绝佳的高潜力计划始于一个假设：高潜力的人需要更大的挑战和要求，所以就要给他们挑战和要求。组织内关于这些计划的所有沟通内容，都必须强调，这个计划具有“不可能的任务”的特质：“如果你选择接受的话，你的任务就是……”高潜力人才需要一个平台来呈现卓越的成绩，而不是一张特权通行证。有位客户很感谢我提醒他，追求晋升的抱负和追求成就的抱负，两者是不同的。我们修改挑选人选的流程，要求被提名者努力思考他们是否渴望做出贡献。我们取消了一些问题，比如“为什么你想要参加这项计划？”这类问题往往会产生我所谓的“美国小姐参赛者的回答”，也就是模糊、但志向远大的说法。
4. 瓦解你的核心业务。高潜力计划的各个部分，是否与目前真实的业务挑战有关？有些高潜力计划让领导人一再放下工作，到课堂去吸收经验，还有些计划则是设计了许多与关键业务挑战无关的项目，这些做法浪费的不仅是训练费用而已，还会降低短期业务绩效，却无法证明它们会如何增进长期的产出。不久前，我们会见一家全球能源公司的学习培训人员，他们很骄傲地展示他们领导学院团队的成果：超过20个项目明显与公司目前的战略目标连结。有些项目可能会通过新市场或新产品而带来实质的成长机会，而且几乎所有项目都执行得很好。领导人学到良好的跨界思考方式、协作解决问题，以及更广泛地了解本身的能力，同时对公司的成功做出明显的贡献。
这次谈话和我与其他许多公司的谈话形成对比，那些公司很满意他们的领导力培训计划培养出更好的人才。培养出更好的人才是崇高的任务，不应该加以忽略，但在培养人才时，可以而且应该根据组织的任务和战略方向来进行。
高潜力领导人计划的基础，应该是要彻底了解目前的业务战略，以及未来成功所需要的企业文化。领导力战略可以让你知道，如何为正确的挑战培养适当的人才，从而达成战略性的业务目的。
