烟草行业实行专卖体制，如果简单地从成本角度看，则不一定要搞现代物流建设，但从长远看，不搞现代物流建设就失去了与外烟竞争的能力，因此我们必须从提高中国烟草整体竞争实力的角度认识行业现代物流建设。本文试以供应链为基础，引入业务流程再造理论，对湖南烟草物流配送中心的业务流程优化作一些探讨。
1 业务流程再造的内涵与意义
1．1业务流程再造的内涵
1990年，美国MIT的Hammer教授在《哈佛商业评论》里首先提出业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)的概念。BPR是指通过对现有流程的重新分析，改进和设计组织流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他非增值内容最小化，从而有效地改善组织的绩效，以相对更低的成本实现或增加对顾客的价值。
1．2业务流程再造的意义
BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。企业只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。业务流程是一组为客户创造价值的相关的活动，它的主要特征是协同，而不是按职级顺序。在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，建立扁平式管理组织，以提高管理效率。作为一种极其前卫的管理思想，业务流程重组具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式创新的意义。
2 基于供应链管理的湖南烟草物流配送中心现状分析
2．1 湖南烟草物流配送中心在卷烟供应链中的地位
卷烟供应链由原料供应商、生产商、分销商、物流与配送商、零售商及消费者等组成，而供应链管理就是对供应链上各节点企业所实施的统一管理。作为烟草物流配送中心来讲，它的上游供应商是工业企业，它的上游业务部门是营销中心，它的下游就是卷烟零售商，处于一个中间链的环节，因此它最重要的特点就是以上下游顾客满意为核心，不仅要考虑到烟草物流配送中心的内部管理，还更要注重上下游和个环节之间的资源利用和合作，追求系统最优化，通过改善服务质量、提高服务水平、增加服务项目等措施来提高顾客的满意度。
2．2 湖南烟草物流配送中心内部业务流程
根据国家局《卷烟配送中心设计手册》有关规定，配送中心内部主要流程如下：收货一扫码一码盘整理一入库一仓储管理一出库一出库扫码一【暂存】一分拣补货(件烟补货、条烟补货)一分拣一打码一包装一整理一【暂存】一出货。除上述基本流程之外，物流中心还有其他如退货、换货等非正常作业等，因此可以综合为：卷烟出入库流程、卷烟在库养护流程、卷烟分拣流程、卷烟包装流程等。
2．3 目前湖南烟草物流配送中心存在的问题
(1)物流组织形式不合理。物流组织机构分为市、县两级，最终导致配送线路划分不合理，配送成本高，物流效率不高等
(2)物流标准不统一。正是由于物流标准不统一，造成了成本核算标准不统一，管理考评标准不统一，物流作业形式不统一等。
(3)信息平台未搭建。商业企业自身内部的物流信息传递不畅，同时商业与工业的物流信息也无法共享，加之商业对零售终端的物流信息监控不力，这些成为了阻碍全省商业企业持续、平稳、协调、健康发展的重要因素。
业务流程再造是对现行业务运作方式的再思考和再设计，实施BPR将会牵涉到企业的各个层面，是一项系统工程。在具体操作时，应注意以下几项原则：
(1)以目标为导向调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使各个部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分，而业务流程再造打破了职能部门的界限，由一个或一个工作组来完成业务的所有步骤。
(2)着眼于整体流程最优。在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成各级主管只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。BPR强调的是流程全局最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。
(3)取得高层领导的支持。高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高业务流程再造成功的概率。因为业务流程再造是一项改变企业经营模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响，特别是业务流程再造常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层领导者的明确支持，就很难推行。
(4)选择适当的流程再造切人点。在一般情况下，烟草物流配送中心有许多不同的业务部门，一次性再造所有业务会导致其超出烟草物流配送中心的承受能力。所以，应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为再造对象，使企业领导尽早看到预期成果，增强进行变革的信心。
(5)建立通畅的相互沟通渠道。从企业决定实施业务流程再造开始，企业管理层与员工之问就要不断进行交流，要向员工宣传业务流程再造带来的机会，如实说明业务流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得员工的理解与支持。
(1)以目标为导向调整组织结构，实现商物分流，分线管理，实现烟草物流配送中心的扁平化管理。撤销各县级营销部所属的配送分部，全市(州)卷烟物流资源由市(州)配送中心统一管理，市(州)公司配送中心集中实现对辖区内卷烟零售客户的配送服务。
(2)加强上游供应链合作，建立战略伙伴关系，探讨实现供应商管理库存VMI(VendorManagedInventory)模式。供应商管理库存是是一种在用户和供应商之间的的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本来优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。烟草实现供应商管理库存模式，至少可以省掉商业入库扫码的环节，减少了流程。
(3)加强烟草物流配送中心的前延，接手营销中心的订单管理。由于营销中心处于物流配送中心的上游，订单采集的方式、时间效率往往直接影响物流配送中心的业务流程，由于分属二个业务部门，往往出现订单分布不均，订单采集和送货路线不符，订单出单随意性大等问题。因此将订单中心收归物流配送中心管理，实现营销决定访销策略，物流决定访销时间，能解决上述问题，降低物流运行成本。
总之，20世纪90年代提出的业务流程重组的观念和理论给物流业带来新思想、新观念、丰富的技术，方法和工具手段，创造了巨大的发展机遇，将业务流程重组理论应用于物流，进行物流流程重组，这将会使物流发展产生质的飞跃，探讨实现物流流程彻底的重新设计，将会使企业效益的得到巨大改善。
