近日参与一央企房地产企业管控项目，其总公司是营业额千亿以上大型央企，资金实力不言而喻。分析发现此企业2002年就已成立，而2002年至今八年间正是我国房地产行业爆发性增长时期，但此企业却只做过一个商业类型项目，而且还是合作的项目。为什么一个资金实力如此强大的一个央企公司在房地产行业高速发展的时期房地产业务发展却如此沉寂呢，其中原由耐人寻味。
分析原因主要有三，第一、总公司领导对行业把握不足，对是否大力发展房地产业务犹豫不决，并且其间央企老总更换频繁，致使在发展房地产业务方面思想反复，摇摆不定；第二、用投资而非发展理念运作房地产业务，使房地产公司各方面开发能力没有得到很好积累，没有进行土地储备，不符合房地行业循环发展的行业特性；第三、总公司为商贸物流类企业，房地产管理经验不足，总部及房地产公司管理人员专业能力的缺失造成管控不当、管理混乱。
其中领导是否想发展一项业务主要决定于其个人能力及风险意识等，领导观点一般很难引导与改变。集团对新业务发展的态度似乎也主要决定于领导的思路，不是朝夕可改之事。但管控模式选择得当却可以解决行业差别带来的能力不足及管理混乱等问题，为新业务发展提供一个良好的发动机，促进新业务高速发展。
研究发现，此总公司对房地产公司管控存在很多问题：
1、战略协同思路不清，企业创建房地产公司时没有理清房地产公司战略目标及母公司目标和战略之间关系，战略目标没有很好融合，战略未清管控模式混乱在所难免；
2、管控模式不清晰，集团公司对本级职能部门与下属子公司的管理尚未形成清晰、有效的管理模式，容易造成无人管理或多头管理，分工交叉的现象；
3、管控宽度不明，母公司由于主业是商贸物流方面与房地产业务存在巨大差别，专业能力有限，无法把握该管什么不该管什么，出现该管的没有管，不该管的却管了；
4、管控深度介定不清，无法控制管控的深入程度，对管到什么层次没有把握。出现了有些业务该管的深些的放了权，该管的少些却又干涉过多现象；
5、管控关系不明确。母公司职能部门、子公司董事会、子公司管理层三方的相互关系、各自权限划分不清，造成下属公司不知汇报控制范围、决策程序等，管理效率低下；
6、管控机制建立不足，信息沟通和反馈、决策审批程序、效考核制度、职工薪酬、提拔晋升制度等管理机制没有进行规范化。
这些问题应不是个性化的问题，而是集团管控时存在的一些普遍性的问题。总公司对下属公司“一放就乱，一抓就死”一直制约着集团型企业的发展，管控模式如何建立便成了集团公司非常迷惑的问题。我认为总公司对子公司的管控模式可以用“理清四大关系、掌握三大原则、建立四大管控机制”方法指引管控模式的建立。
理清四大关系：总公司战略与子公司战略关系、总公司与子公司的权责关系、总公司与子公司的治理关系、总公司与子公司的组织关系。
1、总公司战略与子公司战略关系
集团的管控体系是基于集团战略指导下制定的。如实行多元化战略，就可采取投资型管控体系，实行集中化战略，就可以采取战略型管控或者操作型管控体系等。主要目的在于达到总公司与子公司的战略协同。子公司的战略应为总公司战略服务，之后根据战略进行设计管控模式。
2、总公司与子公司的治理关系
总公司产权结构及公司的战略等方面决定子公司的法人治理结构，法人治理结构明确了总公司及子公司治理关系。治理有关系是子公司组织结构设计的依据，也是管控模式的一部分。比如集团公司的产权层级越多，必然造成法定运作程序复杂、管理链条长、管理成本高等管控问题。
3、总公司与子公司的权责关系
管控模式其很重要的内容就是总公司管什么、管到什么程度等权责问题的介定，应在权责划分中详细划分权限范围、管控内容、及管控深度。
4、总公司与子公司的组织关系
为实现权责的有效实施，公司应为子公司设计能与总公司组织架构对接性较好的组织结构，建立总公司与子公司的良性的组织关系。如直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。良好的组织关系是有效管控的基础。
掌握三大原则：整体利益最大化原则、适合行业发展原则、适合企业发展阶段原则。
1、整体利益最大化原则
就是不仅要关注子公司的利益，更要关注总公司整体利益；不仅要关注短期利益，更要关注长期利益。战略的制定、治理结构的设置、核心人员调配、资金的划拨、权限的划分等都要符合这个原则。有时，为了整体利益最大化可能需要损失某些子公司的局部利益。有时，为了让某个子公司快速发展而最终实现整体利益的最大化，就是要划拨资源给这个子公司，或损失集团与别的子公司的利益。主要是要区分不是时期，不同发展阶段等情况进行调整适合的管控方法，最终目的是达到既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。实现总公司整体的最大利益。
2、适合行业发展原则
不同的行业会有不同的管控体系，行业不同发展阶段也决定着管控模式的不同。如连锁行业的企业可以采取财务管控体系，石化行业通常采取战略管控及操作管控模式等，房地产行业则比较复杂可以采取各种管控模式。行业处于孕育或起步期更多操作型更加适合，成长期战略型，成熟期可能财务型更适合的可能性大。主要决定于下属分公司是否完全能够很好的控制企业的发展而定。
3、适合企业发展阶段原则
企业处于不同的发展阶段，应该采取不同的管控体系。企业创业期应战略或操作型更合适，步入高速成长期或者成熟可能采取战略型管控或财务管控更合适。
建立四大管控机制：信息沟通机制、重大决策机制、绩效考核机制、稽核审计机制。
1、信息沟通机制
总公司与子公司多为分开办公或是异地办公，这就为信息沟通带来很多不便，同时总公司由于处理的事务较多，建立一套规范的信息沟通机制将是实现良好管控的重要基础。
2、决策机制
理清了总公司与子公司的权限划分情况，对于实现权利与责任的实现还存在很大距离，这就要求建立一套有效的决策机制，建立完善的决策流程，规范管控活动，规范母子公司的决策机制。
3、绩效考核机制
治理结构解决了所有者与经营者之间的权利与责任关系，建立了监督制衡机制，但没有解决企业管理过程中的管理者及员工的激励问题，为实现有效管控，必须建立绩效考核机制来实现对管控目标的控制。
4、稽核审计机制
稽核由总公司财务部门或审计部门，进行建立有效的审计机制有利于总公司对子公司核心人员及重大管理事务的控制。有达到良好管控效果的必要保障。
企业管控的确是管理问题中一大难题，一度困扰我们这些管理咨询人员及企业的管理者，但我想如果从“如何可持续性的实现企业利益最大化，如何让子公司战略为总公司战略服务，如何对重要的问题重要的环节进行适度控制，如何实现子公司管理者行动与战略目标一致”等核心问题角度进行思考，可能就可以穿透层层迷雾，拨云睹日。
