真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我们经常提到的动机、管理风格和企业文化。
尽管此项管理原则与动机和企业文化直接相关，但是，它反驳了这方面的流行观点，而非支持它们。此外，这一事实表明：一方面，那些流传甚广的观点是完全错误的，另一方面，更糟糕的是，那些真正重要的事物却被完全忽略了。
如果我们把教科书当做标准的话，有些管理者做的每一件事都与之相悖，但是，在他的部门中却有着良好的（通常是非常好的）工作氛围，对此我们应当作何解释？另一方面，按照教科书，有些管理者做的每一件事都是对的，他们熟悉所有的激励理论并遵照执行，但其部门的工作氛围却很差（经常是非常差），这又该如何解释？
每当我研究这些问题的根源时，信任这个要素就会浮上脑海，并成为解开这些谜团的钥匙。如果一个管理者能够成功地获得下属和同事对他的信任，那他管辖下的工作氛围或企业文化就总是很好。如果没有信任，所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费，有时甚至会产生负作用。下属会认为管理者采取的措施是不真诚的，是玩弄权术，或者是一种高级讽刺。
第五项管理原则可能来源于下面这句话：最终起决定性作用的还是相互信任！真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我们经常提到的动机、管理风格和企业文化。
奇怪的是，研究组织中的信任问题的文献非常少，远远少于研究企业文化中其他内容的文献，而那些实际上并不重要。不管是什么原因，看起来似乎是人们忽视了这个问题。在德文和英文关于动机和企业文化的重要文献中，很难找到讨论信任这个主题的文章和著作。大部分书的参考文献中也没有这方面的提示。即使是稍稍提到了信任，例如列维特（Leavitt）的著作，也没有什么实质性内容，或者就像沃伦•本尼斯的著作一样，把信任问题和别的问题混淆了，最终，都只停留在形而上学范畴，在实践上毫无用处。
只是在近期，大约在20世纪90年代中期，关于信任问题才有了一些深入讨论，特别是在美国，简直成了一股热潮，但是，这并没有能够让我们真正理解信任问题。显然，很多急于写“组织中的信任”文章的人，其实并不想解决这个问题，或者对这个主题做出实质性的贡献，他们只是想写一个当前流行的主题。在欧洲，很快就会看到人们开始谈论“信任文化”，因为很显然，欧洲人喜欢在所有新鲜事物后面都加上“文化”二字，从而使得大家难于理解它的真实含义。这一类术语并不能让我们学到什么，只是听起来很不错而已……
大部分此类文献都可以归结为我在第一篇中提到的“心理化”问题。实际上，信任与心理学没有任何关系，与任何一种伴随信任和不信任而出现的感情也没有必然关系，很多东西都会伴随着感情出现，但它们与感情并没有因果关系。
重要的是，我不认为信任应当或可以取代激励的位置。我的观点是：缺乏信任就不会有激励。
如果一个管理者能够成功地获得并且保持员工对他的信任，他就取得了一项非常重要的成就，即建立了一个坚实的管理环境，坚实的反义词是脆弱，而不是敏感。
坚实的管理环境是为了抵御什么？正是为了抵御管理中的失误。尽管我们很努力，但仍然会不时地犯许多管理错误。在此处我们不应当欺骗自己，即使是最优秀的管理者，每天也会犯若干个重大错误，尽管他们不希望犯错误，此外，他们往往没有注意到这些错误。一些受到人际关系学派较大影响的理论专家或培训专家，希望管理者对管理错误非常敏感，可惜在实践中，管理者无法做到，这是非常让人遗憾的。我们可以假定在各类组织中都是这种状况，除非你能用具体案例证明不是这样。在我看来，男性管理者和女性管理者都是这样，没有区别。许多人觉得很难接受这一点。
因此，我们应当关注的重点问题并不是在管理中是否犯了错误，在我们每天繁忙的管理工作中，错误很容易出现。相反，真正的问题应该是：这些错误的严重程度如何，它很严重吗？它会带来严重后果吗？而基于信任的管理环境则非常坚实，足以抵挡管理错误的冲击。下属偶尔也会抱怨，但是他们知道在危急情况下是可以依赖这位上司的。即使在充满信任的组织中，每天的工作也不会都是乐趣，这里也存在不和谐、不满意和冲突，但是，只要相互之间存在信任，这些就不会造成什么严重后果。
顺便提一句，上面讲的似乎也适用于另外两种人与人之间的关系：婚姻与友谊。美满的婚姻和深厚的友谊并不意味着两人之间没有冲突。婚姻或友谊的好坏不是由是否存在问题决定的，而是由能否解决问题决定的，也就是说，从中可以看出他们的关系是否已经稳固到了可以经历风雨的程度。
如何建立信任？
遗憾的是，到目前为止，由于在很大程度上信任问题都被忽视了，所以我们对如何建立信任知之不多。因此，我将只分析几个要点。其中我会谈到在这方面应当避免的一些错误，因为它们会永久性地破坏信任。只要相信下面这句话，你就可以从中学到很多：在某种程度上，下属刚开始时会信任大部分管理者。
不要玩“失败者的游戏”
有些人从来都不承认自己的错误。当他们被任命为管理者之后，他们就不幸拥有了权力和工具，以掩盖或隐藏自己的错误，例如，运用语言技巧或把责任推给下属。当然，他们的这种做法早晚会被人发现。
并不是每一个人都能立刻注意到这种行为，但是，当管理者把它变成了一个习惯时，即使是最傻的员工，也能逐渐认识到他们被愚弄了。一般而言，人们是可以接受失败的，但是，让他们参加一场不是偶尔会失败，而是注定会失败、绝无可能成功的“游戏”时，他们也会拒绝接受失败。
当他们总是绩效很差，而这又都是由于其上司反复修改规则以满足个人利益时，结果也就事先注定了。那些还有其他更好选择的人将会离开组织，而另外一些人可能由于年龄原因而无法找到其他工作，他们表面上不会做什么，但是会从内心进行“放弃”。他们人出现在工作场所，但只是为了工资而工作，而不是为了工作而工作。他们只是“旁观者”而不是“参与者”，而员工和上司之间的信任，已经无可挽回地被破坏了。
我们可以从中得出几条简单的规则：
•下属的错误就是上司的错误，至少在组织外部和高管层看来是这样。管理者不可能在对员工的错误不管不顾时还能留住员工的信任。在这句话中，我特别强调在组织外部和高管层看来是这样，而不是部门内部。如果下属犯了一个错误，上司应当指出来并且让他纠正。上司可能会对这个下属进行严厉的批评，有时还要进行惩罚。但是，当这个错误被组织外部以及高级管理者知道时，上司就必须支持和帮助下属了。
•上司的错误只是上司本人的错误。这句话是没有例外的。管理者必须要有勇气承认自己的错误，或者说他们必须学会这样做。当然，他可以让下属帮助他改正错误，但是，他不能把自己的错误推到下属身上，否则将伤及双方的信任基础。
这些规则可以进一步扩展为：
•下属的成功只是下属本人的成功。管理者不应把下属的功劳都归功于自己。
•管理者只能把自己通过个人努力取得的成功说成是自己的成功。但是，优秀的管理者（特别是领导者）也会说：这是我们共同取得的成功。
这听起来可能有点过于理想了，但是优秀的管理者确实是按照这些规则做的，因为下属对他的信任要比自己的形象重要。当然，我知道有许多管理者的所作所为正好与此相反，并且也升到了很高的职位。他们似乎可以取得成功，但他们永远无法得到员工的信任，并且从长期来看，这会给他们带来很大的不利影响。
创建信任就意味着倾听
管理者通常没有很多时间，但是，如果他们能给下属挤出十分钟的话，他们应该用这十分钟非常认真、专注地倾听下属的声音。管理者往往是一些非常没有耐心的人，对于他们来说，耐心倾听并不容易。优秀的管理者强迫自己这么做。他们当然可以催促员工让他们少说几句，但是，管理者却不能忽视员工所说的话，特别是在他们还信任上司时所说的话。
创建信任时要真诚
优秀的管理者不会欺骗下属。他们不会去扮演一个自己不能长期扮演的“角色”。因此，他们也不会特别关注自身的管理风格。他们是真诚的，虽然也会有一些棱角。他们不但会对自己的错误负责，而且会对自己性格中不好的那一面负责，这当然并不意味着他们不会在这方面有所改进了。
由于这个原因，我对那些非常重视管理者“角色”的理论文献评价不高。实际上我知道这是一个社会学中的专业术语，并且承认它在社会学中非常有用。但是，我不认为它也适用于管理。角色是由演员在舞台和电影上扮演的，一般人正是从这个角度理解角色的，因为我们大部分人都不是社会学家。演员扮演的角色有不真实的成分，只是用来表演的，而非实际情况。即便是小孩也知道两者之间的区别。小孩子在电视上看某部电影时被深深地迷住了，但事后他们也会非常清楚这是一部电影，只是表演而已。
有时，我在社会学领域的同事会告诉我：“但是你在家里也要扮演父亲这个角色啊。”我的回答是：“你所说的正是我不会做的。我会尽我所能承担作为父亲的所有职责，但这是非常严肃的，绝不是扮演角色。”管理者应当完成任务，而非扮演角色。
管理风格并不重要
我上面对“角色”的分析与管理风格密切相关，我在这个小标题里已经阐明了我的观点，它与普遍流行的观点正好相反。对于大部分管理者，特别是培训班上的众多讲师来说，毫无疑问，首先，管理风格非常重要，其次，只有一种管理风格是可以采用的，即合作型管理风格。
我曾经几乎有十年都一直相信管理风格很重要，直到后来我认识到：它在现实中并不重要，或者说并不像众多相关著作及研究中所说的那样重要。
支持这种观点的原因如下：
首先，在管理风格和管理成果之间并无联系，除非是在一些为了做管理游戏或实验而设计的人工管理环境中，才会有联系。如果我们一方面注意区分权威型管理风格与合作型管理风格，另一方面注意区分好的工作成果与差的工作成果，那么，我们有可能观察到以下现象：
（1）某些采用合作型管理风格的管理者取得了非常突出的工作成果。这是非常理想的，我们只能祝愿每一个组织中都有许多此类管理者。
（2）然而，也有一些管理者非常合作，但是非常遗憾，他们没有取得什么成果。尽管这些人让人喜欢，甚至非常友善，但他们的管理就是没有成效。
（3）当然，有一些采用权威型管理风格的管理者没有取得什么成果。对每一个组织来说，他们都是灾难，应当尽快把他们清除出组织。
（4）然而，我也碰到过一些非常喜欢发布命令、相当强势的管理者（如果我们从通常意义上理解权威型管理风格的话），他们取得了非常突出的工作成果。
对于第1种情况和第3种情况，无需多作解释。我们应当珍惜第一类管理者，并且迅速清除第三类管理者。但是，对于第2种情况和第4种情况，我们就会碰到一些麻烦。这时候，我们需要做出一个决定：是优先考虑管理风格，还是更为看重工作成果。我的决定是看重工作成果，哪怕这些成果的取得是以员工不高兴（有时候会产生严重的后果）为代价的。
我的建议是：不要被那些培训班上的所谓角色扮演练习所欺骗。在“培训”管理者方面，他们是非常好的练习，其目的是“证明”合作型管理风格总能取得成果、权威型管理风格绝不会取得成果。这些练习让人印象深刻，看起来也非常具有说服力。其实，另外一些练习可以证明相反的才是正确的，但遗憾的是，那样的练习永远不会出现在培训班上，一部分原因是许多培训讲师笃信合作型管理风格，以至于他们根本不会怀疑它，另外一部分原因是这种意识形态得到了广泛传播。
为了避免误会，补充说明如下：我也发现与其他类型的管理者相比，合作型的管理者让人心情舒畅，令人喜爱，因此，我也喜欢与合作型而非权威型管理者共同合作。但是，在管理上和在组织中，让人心情舒畅、令人喜爱并不重要，重要的是有效的管理和正确的管理。
我承认权威型的管理者有可能做错事。但是，合作型的管理者也有可能做错事。与注重合作却没有取得成果的管理者相比，比较强势却取得了明显成果的管理者要好得多。
管理风格并不重要还有第二个原因。我认为，我们所理解的90％的“管理风格”（这个术语本身就不明确、不准确）与相关著作及培训班上所要求和传授的是完全不同的。后天掌握的、经过打磨的“风格”并不重要，真正重要的是更为简单的东西，即一定的风度。我并不是指那些名门贵族的礼仪，而是指“良好的教养”，一定程度的礼貌。
遗憾的是，现在并不是每一个人都能自然而然地拥有这种品质。因此，我们必须向那些缺乏教养的人传授这些礼貌知识。不需要办培训班，只需要对这些人提出要求即可。我们绝不能容忍粗鲁的行为。当然，一个组织的运行并不是靠礼貌，但它是“润滑剂”，可以把员工融合成一个整体。
在物理学上，有一个自然定律：当实体相撞时，就会产生摩擦力。组织就是人员这个“实体”“相撞”的地方，因此会产生摩擦力或冲突。即便是设计最好的发动机，在真正运转时也需要一些润滑油。与发动机相比，我们的组织在设计上还差得很远，因此，它需要更多的“润滑油”。
我们偶尔必须容忍缺乏礼教的人，但是，他们永远不会得到尊重。从长期来看，那些到处乱喊、从来不会说“请”或“谢谢”、缺乏最起码礼节的人不会得到任何尊重，因此这些人就无法创建信任。在我们与他们进行沟通时，内心深处会产生怀疑、不信任和排斥的态度。
顺便提一句，这里讨论的礼貌与繁琐的礼仪无关。在管理中，如果一个人希望做到很高的职位，这些繁琐的礼仪偶尔会很重要，他可以投入很多时间来学习这方面的基本知识。因为对于高管层来说，有时必须举行一些招待酒会，自己必须是一个合格的招待方，并且要能够代表自己的组织。
但是，一般而言，一个人能否以正确的仪态吃鱼或朝鲜蓟菜并不重要。我这里所说的礼节不是“宫廷礼节”，而是最基本的礼貌，也就是与他人进行文明的交流。管理者不应当拿周围人撒气；在下属对自己说话时不应当打断他，而是让他说完；他们不应当向所有人抱怨自己下属的缺点；他们不应当对员工发怒，等等。
当然，也会有人反对说，这也是一种“管理风格”，并且质问我为什么要反对管理风格。文字游戏没有任何意义。如果有人愿意把这种行为称作管理风格，他当然可以这样做。无论如何，在研究管理风格的著作和相关培训班中，没有人把它叫做管理风格。而且，它与我们一般意义上的“管理风格”概念也不尽相同。
创建信任时要诚信
品格，或者更准确地说，诚信这种品格，可能比我们前面讨论的所有创建信任的要素都重要得多。尽管它不是管理教育中的一个主要课程，但大多数人都会同意这一点。什么是诚信品格？什么是个人诚信？这个话题可以写一本书，实际上有很多书都是研究这个主题的。大部分此类书籍说得都非常含糊，相当复杂，难以理解，并且是形而上学的。这个话题的所有哲学讨论都可以归结为一句非常简单的话：人们必须心口如一，并且言行一致。
一致性与可预期性同样重要。大部分人把信任看做是一种一般性的、多少有点说不清道不明的感情或情绪。尽管信任可能与感情有关，但并不一定有必然联系。而最重要的是，感情是不稳定的，是不能依靠的，信任的基础则是可预期性与可依靠性。我们需要知道：在哪些方面我们与上司和同事立场一致，这些东西是我们可以依靠的。因此，我们需要让人信服的游戏规则，同样，我们所说的话也必须让人信服。
在这方面也会出现误会。心口如一并不意味着管理者要把他所想的都说出来。那就太幼稚了。在一定时间或一定地点，每一位管理者都会偶尔有意地不说某些事情，这是有道理的。但是，一旦管理者说了什么，那就必须是他的真实意图。
当然，这项要求并不意味着人们就不能改变自己的观点了。他们当然可以改变，而且往往他们必须改变。在这种情况下，我们需要做的就是将这种观点改变告诉相关人员。我找不出任何理由不告诉下属或同事我改变观点了：直到最近，我还认为X是正确的，但是，现在我得出结论，Y才是正确的。我们需要把这些告诉大家，而不是让大家蒙在鼓里，或者寄希望于他们早晚会注意到这一点。如果一位管理者希望成为现代的管理者，他还必须说明自己改变立场的原因。在以前没有必要这么做，但是现在员工希望你这么做。
凡是我遇到的那些被员工深度信任的管理者，其特点都是言行一致，为人诚实。在这方面，人们总是告诉我：这种人只有在简单的工作环境中才会得到信任，而不适于那些复杂的管理环境（例如充满权力斗争的环境）。这是一种传播甚广的观点。然而，我认为它是错误的，完全错误。
可以用于反驳这种错误观点的一个明显例子就是20世纪的一位从事非常复杂的管理工作的优秀管理者，他就是1939～1945年期间担任美国陆军参谋长的马歇尔将军，之后他又担任了杜鲁门内阁的国务卿和国防部长。
作为美国第二次世界大战期间的陆军参谋长，他成功地策划和指挥了当时历史上最大规模的军事动员，并且成功地完成了可能是历史上难度最大的军事行动。作为美国国务卿，他是“马歇尔计划”（即欧洲重建计划，它在很大程度上导致了战后欧洲的复兴）的奠基者。
马歇尔必须在错综复杂的政界完成这些任务。他必须面对强大的反对力量，在某种程度上，还要面对强烈的敌意（在麦卡锡时代）。马歇尔的生活和工作方式，他与下属、同事、上司、国会中的政客、军队中的将军、难以对付的领导人物（如罗斯福、丘吉尔、戴高乐）的交往中，都充满了最大程度的诚实和坦率，简单地说就是诚信。
马歇尔从来不会欺骗任何人，也不会操纵任何人，因此他得到了比其他人更多的尊重。他也有对手和敌人，但即便是这些人也都对他十分尊重。他的传记非常值得一读。
创建信任意味着远离阴谋家
这是最后一条建议，它是利用优势原则的一个例外，我在上一章的最后已经提到这一点了。管理者不应当容忍自己周围存在阴谋家，哪怕这些人有非常强的优点。必须尽快远离他们，只要有一丝一毫的机会，就应当让他们离开组织。
你无法与阴谋家一起合作。他们会给每一口井下毒，污染每一处环境，破坏建立信任的所有举动。同样，对于这个方面的科学研究也很缺乏，它似乎是被完全忽略了。
但是，在日常生活中我们到处都可以看到有启发性的例子。凡是对研究此现象感兴趣的人，如果他还没有被阴谋家多次愚弄的话，只需读几部世界名著，或看一部莎士比亚的戏剧即可。
就我所知，到目前为止我们还不了解一个人为什么以及在什么时候会变成阴谋家，还从来没有人研究过这个问题。但是，我们知道，一旦一个人发现通过阴谋要比通过努力工作更容易取得进步，他就会反复地从事阴谋活动。
我们不应当让自己陷入与这种人合作的痛苦境地。幸运的是，我们还有很多有教养的、诚实正直的人可以合作。生命非常短暂，我们不应当把生命浪费在阴谋家身上。
建立信任有难度怎么办？
人们总是反复地问我：是否真的有可能在组织内实施基于信任的管理，特别是大型组织内？这些组织似乎不需要诚实的管理者。
我的观点是：任何组织都有可能做到基于信任的管理。信任是可以建立起来的，并且能够维持下去，但它也是可以被破坏的。马歇尔的例子充分说明了这一点。在引用这个例子时，我是有意选择的，它基于一种非常困难的环境，是一种我们通常认为会出现很多妥协、会碰到很多权术斗争的环境。
当然，我并不认为建立和维持信任是一件很容易的事情。我承认，在典型的大公司中，按照公开、诚信、正直的原则开展工作可能是相当困难的。我们会碰到许多障碍，也有很多困难；最重要的是，我们经常会受到诱惑去采用另一种做事方法，去选择一种看起来比较容易的方式。但是，尽管我们所处的环境可能很困难，我却找不出理由不在我直接管辖的范围内进行基于信任的管理。 问题的关键并不是这件事是否容易以及是否可以很轻松地完成，而是它是否正确。当然，在有些公司和组织中，诚信与公开是不受欢迎的。尽管这些组织中没有人会承认这一点，但是真实情况却可以看得出来。这类组织的存在绝不能证明没有信任的管理就是对的，就应该持续下去，尤其是当我们已经知道它是错误的情况下。
首先，实际上有些时候事情是可以改变的。除了那些失败的变革行动和变革者之外，我们也能看到成功的变革。我们不要想着迅速改变整个世界，只要尽可能地去创建信任就够了。如果能够在我们直接影响的范围内创建信任并让它发展，那就更好了。顺便提一句，我们也可以离开那些不欢迎这种行为的企业，特别是在我们很年轻并且有多种选择的时候。
其次，有些人认为信任就是 “盲目的相信”。我不这样认为。组织中绝对不能出现这种情况。盲目的信任简直就是幼稚。在生活中，有时我们可能必须盲目地相信某人，因为当时别无选择，但是，这并不适用于所有场合。没有一个组织是在这种盲目信任的基础上建立起来的。实际上，我所说的是理性的信任、合理的信任。这可能需要稍微详细地解释一下。
信任这个话题会产生许多错误理解，例如，就像我上面说过的那样，有些人把信任理解成盲目相信。对于这些人来说，在这方面遭遇挫折是不可避免的。这个世界并非如此简单，最重要的是，它（在道德层面上）也不会这么美好。另外一些人则按照“信任当然好，但监督更重要”来理解信任。这实际上是悲观怀疑态度的一种变形，我当然不是这个意思。它会直接导致具有破坏性的互不信任，而这种情况会给组织带来灾难性的后果。在一个充满互不信任氛围的组织中，人们之间不可能有合作，因而也就无法实现预期绩效。互不信任是组织中最危险的“肿瘤”之一，它是无法治愈的，除非是在“癌症”早期就进行治疗。
那么，我说的信任到底是什么意思？是否还有第三种可能性？在我看来，确实有。遗憾的是，它有点复杂，并且要求很苛刻。但是，正是这一点可以区分出谁是优秀的管理者。他们是不会被常见的错误观点所误导的，并且比其他人思考得更为深入。这正好可以说明，为什么优秀的管理不仅仅包括“一般常识”。一般常识确实很重要，有了它，一个人就可以在公司中得到更好的发展。如果我们在大学期间没有失去这种一般常识，应该感到高兴。但是，只有一般常识是不够的。
对于这些问题，我所提出的解决方案如下所示：
尽你所能信任每一个人，但要在一定限度内。这是基础，也是出发点。
除此之外，我们还必须做以下事情：
•始终保持清醒的认识：确定自己的信任何时被其他人滥用了，自己能马上知道。
•确保你的下属和同事知道你会关注信任滥用问题。
•此外，确定每一次对信任的破坏，都会给责任人带来严重的、难以逃脱的惩罚。
•最后，确保你的下属清楚地知道相关惩罚。
用通俗的话说，我这是什么意思呢？举一个例子，每一个正常的人都会尽量地信任自己的孩子。我们知道这对于孩子非常重要，如果我们有对孩子不信任的举动，他们就会做出非常敏感的反应，而且这会迅速破坏家长和孩子之间的关系。
但是，我们也知道，这有可能会掉进盲目信任的陷阱。因此，经常有专家告诉我们，要这样对孩子说话（具体取决于孩子的年龄）：“我会尽可能地信任你（例如，在晚上你要和朋友们出去，相信你会远离白酒或毒品，也相信你不会耽误功课，等等）。你可能会犯错误，也可能会遇到麻烦，这都没关系，我们可以想办法解决。但是，无论如何，千万不要辜负我对你的信任。如果你辜负了，我早晚会发现的，而那就会带给你难以逃脱的后果。不要向我隐瞒任何事情，如果发生了什么事，请尽早告诉我，我会尽我所能帮助你。如果你对某些底线不清楚，提前问我，我们总会搞清楚的……”
这应当成为我们的基本态度，并且实际上应该是我们的游戏规则。我们必须始终按照这种方法做事；父母可以观察孩子，看他们的相关行为特征与迹象。如果和孩子约好他可以在晚上11点半回家，这就意味着只能是晚上11点半之前，而不能是12点半。如果和孩子约好他不能喝酒，这就意味着他绝对不能喝酒，而不能是“只喝两杯啤酒”。
需要与孩子在哪些方面达成共识，必须由每个人自己来定。在这方面的观点可以有所不同，它跟孩子的年龄、在学校里的表现、性格以及许多其他因素有关。我们必须反复与孩子讨论这些问题，向他们说明为什么有些事情仍然是可以接受的，而另外一些事情就不能再容忍了。同样地，由于我们当前信息水平和教育水平的限制，我们也不得不向下属解释某些事情。这是开放的多元化社会开展民主运动的一个成果，就我个人而言，非常欢迎这种进步。
一旦我们和下属就某项要求或某个规则达成了一致，就应当说到做到。如果我们还能偶尔地检查、询问一下，确保我们的信任没有被滥用，那就更好了。
我再举最后一个例子来说明我的意思。当我问自己12岁的儿子：“你在学校表现怎么样？”时，他可能会回答：“非常好，爸爸。一切正常。”我相信他，我愿意相信他，我对他的回答很满意。无论如何，我不会怀疑他在向我撒谎。但是，我不能肯定一个12岁的孩子在所有情况下都会实话实说。因此，我会偶尔地给老师打电话询问一下情况：“我的儿子表现怎么样？”通过这种做法，我就可以避免直到学期末学校给我提交儿子表现不佳的报告时，再去面对那些难以解决的问题了。而我的儿子事先也知道我会给老师打电话，作为一个父亲，这是我的义务，也是我的权利。
其结果就是，我与儿子之间会形成一种基于信任的良好关系。我们会对各自的观点和认识提出更好的看法；出现意见分歧的次数会逐渐减少；他可以得到更大、更多的自由空间，并且学会如何成熟理智地使用这种权利。而我就可以依靠他的自制能力来做家长了。某一天他可能会找到我说：“爸爸，我遇到了一个问题，我想我犯了一个错误……”这就说明，他已经明白自己可以完全信任并依赖父亲来帮助自己了。我不会与他争吵或对他责骂，相反，我会帮助他找出解决办法。
为了避免误会，我必须指出：适用于父子关系的不一定适用于婚姻关系和朋友关系，或者上下级关系以及同事之间的关系。但是，这个例子可以帮助我们理解什么才是正确合理的信任，这种原则实际上适用于各种场合。
我承认，要避免掉进互不信任的陷阱并创建合理的信任，并非总是易事。这要求我们做到公开、坦率、自律、诚信以及我在本章中谈到的所有其他条件。此外，我也承认并非每一个人都能做到这些。
但是，本书谈论的并不是“每一个人”，而是“管理者”，对管理者的要求应当更高一些。我们所说的并不是非常非常高的要求，比如有些书和杂志中经常会提出的一些要求，那些可能只有圣人才能做到。但是，对管理者的要求应当比“普通人”高一些。
我非常了解，许多公司和管理者在这方面与我看法不同，他们往往完全不考虑这些问题。这些就是管理薄弱的公司和水平低下的管理者。我认为，仅仅因为存在这类公司和这种管理者（并且其数量还相当多）就放弃本章所提的原则，是完全没有道理的。
不愿意全面深入分析这些问题并在这些方面尽量采取一种诚实态度的人，不应当被任命为管理者，更不应当被提升到更高的位置。否则，这就是组织内的员工和组织本身的灾难。
