2008-03-25 《市场总监》
伟大的时代需要伟大的思想。
回眸改革开放的三十年，中国经历了沧桑巨变，政治、经济、文化的巨大进步不断地改变我们的思考方式和生活方式，推动社会前行。而间行其中的则是无数富有思想创造力的人物：柳传志、尚福林、马蔚华……他们身体力行，成为我们这个大国复兴的理性力量；梁从诫、秦晖、高耀洁们则致力于让社会发现自我的 “群己权界”过程，伸张公共精神，成为公民社会的启蒙者；何振梁、唐师曾、刘小东们则在频繁的东西游走中完成自我的和谐，在自己的领域向世界展示变化中的中国。
历时一个月，在三十位“思想推动中国”的候选人评选中，专家评审和网络投票正在同步进行，十位“思想力人物”即将破茧而出，他们以思想的方式实践，以实践的方式思想，成为激荡三十年中的璀璨明星。
不止一个人感叹：柳传志不写回忆录，足以令中国商业简史抱憾怅惘。在他们看来，柳传志的回忆录一定胜过《韦尔奇自传》，因为他有太多的故事与传奇。
不管人们怎么劝，人情练达、世事洞明的柳传志立誓终其一生不写回忆录。柳传志曾经这样向笔者解释：“回忆录要好看的话，肯定要充分揭示这些年做企业的真实境遇与感受，那样的话，肯定伤人，对我来说这犯不着，所以选择放弃。”
回首过往，其实在柳传志创办联想的过程之中，最难的事情并不是如何开展业务，如何跟外国企业竞争，最难的事情是如何智慧地适应、应对当时中国的商业环境。
确切地说，正是深具中国特色的商业环境的影响与淬砺，塑就了柳传志卓而不凡的管理智慧与思想，使他引领着联想平滑、安稳地拐过大弯，赢在转折点上。
转折点上的柳传志
私底下，若非相熟，柳传志多是一副不苟言笑之态。联想投资总裁朱立南与柳传志私交甚笃，在他看来，“柳总很重感情，人也很风趣，很开得起玩笑，只不过外界把他神化了”。
柳传志很喜欢看《只有偏执狂才能生存》这本书，他做起事情来非常执著、坚定，只要是班子讨论定下的事情，向来不会轻易变更。对战略目标坚持追求、永不放弃，可能在某些时候有些战略目标一时无法达成，但是绕个圈子换种方式，还是要达成。
如果花点精力认真梳理、归总柳传志的“思想”，你可能会失望，因为，他的那些被冠称为经典的管理名言竟通俗如白话，比如“屋顶模型”、“管理三要素”、“拐大弯”、“复盘思维”、“不把长跑当短跑”、“毛巾挤水”、“说到做到”……
经济学家张维迎教授说，“在柳传志看似简单的理念背后，包藏着许多并不简单的内核”。
24年来，联想至少经历了三次极速倍增的跨越式发展阶段。
第一个阶段是1988年至1994年，经营收入增长了2100％。这期间的联想可谓内忧外患，“孙宏斌事件”、“倪光南事件”最为典型。联想上上下下都盯着柳传志期待着他的决策，“那个时候真不敢有丝毫闪失，否则对企业可能就是灾难性的。”柳传志说。
“贸工技”的最终确立，使联想暂时摆脱了“路线之争”。1995年到2000年，“贸工技”贯穿了整整5年，之后杨元庆强调“高科技的联想”，也是对“贸工技”的承继与刷新。其后数年，对“贸工技”的各种指摘逐渐增多，直面诸多说辞，柳传志心态平和，语气坚定，“不应质疑‘贸工技’，因为没有 ‘贸工技’就没有联想的今天。”
第二个阶段是1994年至1997年，经营收入增长了127％。这段时间，联想在内地和香港之间，做了一次业务上、组织架构上、资源上的全面整合，史称“京港整合”。联想的24年，有过重大的挫折和失败。最惨痛的一次失败就是香港联想大亏损，亏损总额1.9亿港元，香港联想濒临破产。柳传志的果决与铁腕在“京港整合”期间有了淋漓尽致的体现与发挥。
如果非要说“京港整合”留下了什么“后遗症”，那就是，在用人方面柳传志更强调因事择人。一种分析认为，从柳传志的用人经验看，不难看出他强烈的“不安全感”，也就是说，绝不轻易去把握他自己不确定的人和事。多年后的今天，联想已然做大，柳传志一直小心翼翼地规避、远离“不确定性”。为了企业的健康存续，柳传志咬着牙罢黜过“领军人物”，同时不忘给他们“安装降落伞”，以保证其“软着陆”。联想裁员，员工感叹“联想不是家”，柳传志痛感“不要把企业当成一个真正的家，员工既要感受到有温馨的一面，更要奋勇争先而感到压力的另一面”。
第三阶段是1997年至2000年，经营收入增长了127％。1997年3月，北京联想和香港联想合并为中国联想，京港整合结束，柳传志、杨元庆一行十多人飞抵台湾，对台湾IT企业进行了密集式访问。期间，宏基在美国独立做品牌的惨败给了柳传志极大震动，柳断然否决了联想的国际化冲动，继续专注本土市场。
成为受人尊敬的规模化国际化企业，是两代联想人奋斗的目标，矢志追梦之余柳传志时常提醒杨元庆，“不要把长跑当短跑”，这句话柳说了很多年，但是不断有企业在这方面跌倒。
“我最希望得到的是人才培养奖”
有一本书《狼图腾》曾经异常流行，很多企业家从中汲取经商的智慧与韬略。杨元庆也提过“狼性文化”，柳传志不是很同意，在他看来，经营企业靠的是“王道”而非“霸道”。这是谙熟企业政治的柳传志经受彻骨历练后的真实心境表露。
当柳传志从联想集团董事局主席的位置上彻底退下来的时候，他最想做的一件事，就是通过对企业管理实践的摸索，来验证自己对选人、用人、培养人的体会。“把选中的年轻人放在领军人物的位置上，由他们和我们共同选择行业，我们则代表大股东——联想控股进行投资，继而用‘高举高打’的方式不断进入全新的业务领域，最终培养出联想进入多元化产业发展的能力。”
这些年来，柳传志获奖无数，他曾经半开玩笑半认真地说，“我最希望得到的是人才培养奖”。事实上，柳已经以自己的行动赢得了这个奖项。
对于已经成长为国际化公司的联想来说，柳传志代表大股东联想控股行使“非执行董事”的权力，联想连着他的身家性命。
美国北卡罗来纳州首府罗利，联想集团总部所在地，柳传志每年要去3趟。那里，每临召开联想集团的董事会，柳传志总是不厌其烦地对美国人宣讲联想长年遵奉执守的“毛巾挤水”的经营思想，诚恳叙说成本管控的紧要与关键。
关于薪酬待遇，柳传志和其他董事有过分歧。美国人提醒柳传志注意国情，说如果不开出高薪，他们无法留住高级管理人员。柳传志告诉他们，联想的做事方法是，挣了钱才有高工资。海外业务还没有赢利的前提下，薪酬还搞得那么高，很不应该。在这样的“大问题”上，柳传志一直以朴素的思想牢固把持。
还有一个问题就是关于“说到做到”。联想员工在接受任务时，只要搞清楚了目标和责任，以及边界条件支持，随即投入无折扣的执行之中。柳传志和联想集团的洋CEO谈话，说业务要做好，还是要奉行“说到做到、精准求实”的执行能力与企业文化。
时至今日，整合IBM之PC部门已显露阶段性成果，柳传志送给杨元庆两句话：以妥协的精神柔化局面、以业务为主导把控全盘。
联想国际化如何修成正果，“联想大家庭”如何健康稳健地代际传承下去，这是柳传志最在乎的问题。
柳传志简介
联想集团创始人。
1944年4月生于江苏镇江市；
1961年～1967年，在西安军事电讯工程学院学习；
1967年8月～1968年11月，国防科委成都十院十所，实习研究员；
1968年11月～1970年4月，湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动锻炼；
1970年4月～1983年10月，中科院计算技术研究所，助理研究员；
1983年10月～1984年11月，中科院人事局领导干部处，干部；
1984年～2002年任联想集团总裁；
2002年至今任联想控股公司总裁。
实现了联想控股的企业股份制改造，建立了产权机制和激励机制。将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了“企业管理屋顶图理论”等管理思想。使联想逐步成为一间符合现代企业制度、具有国际竞争力的公司集团。
2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”，2000年度评为“CCTV中国经济年度风云人物”。2001年被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。
