华图能够取得这样的成绩，主要有以下几点经验：选择巨大市场、制定行业标准、打造精英团队、公益塑造品牌。表面上看，这些都很简单，也不难理解，甚至许多公司也有类似的经验，比如，小米公司董事长雷军就曾说，创业办企业，最重要的就是选择肥大的市场，找到合适的人等。但在这里，我要说，分析一家企业的成败，不仅要看它做了什么，还要看它是怎么做的，某种程度上，后者比前者更重要。接下来，我分享一下华图教育的一些管理做法和经历。
选择巨大的市场就是定战略
企业的发展必须明确战略，这决定了企业的发展方向和资源配置。那如何确定战略？大公司要运用很多公式和模式，而我则遵从彼得·德鲁克的定战略原则——就是要发现已经发生的未来。
德鲁克写过一本书，就叫《已经发生的未来》，告诉我们要注意那些现在已经发生，注定影响未来的线索，比如，老年人越来越多意味着老龄化社会的到来。华图教育2001年创办，2003年进入培训领域，2004年选择公务员考试培训作为主攻方向，至今没有改变。可以说，华图教育的快速发展与选择公考辅导这个巨大的市场有直接关系。自2000年公务员实行考试录取以来，每年考生都以30%甚至更高的速度增长，一直到2012年，这种增长才告一段落。据不完全统计，近15年来，参加国家和地方各级公务员机关录用考试的考生多达2700多万，占大学生毕业人数的38%，名副其实的国内第一大考。从这段过程可以看出，这的确是一个大市场，可2004年这一切都没有发生，华图教育又是怎么“看到”的呢？
其实，并不复杂，当时已经看到是因为大学扩招和学生择业就稳的心态，造成了大学生就业难，而且后一年都比前一年更难。我们知道，自扩招以来，每年都有数百万大学毕业生，而大学生的出路呢，一般仅有“进企业、读研、考公务员、出国”等等，其中，只有报考公务员是生活稳定、社会地位高、收入有保障的就业机会。于是华图教育果断切入公务员考试辅导的市场，虽然进入之初，市场并不大，但华图教育始终坚持这个切入点，最终等到了一飞升天的机会。2006年，《公务员法》颁布，明确规定，所有的公务员机关招录工作人员必经考试，新政策一下子激活这个大市场。由此华图教育避开了英语、K12等强力竞争行业，减少了资源浪费，而且抓住了为了考上公务员，考生争先恐后上辅导班的有利时机，推动企业获得了飞速发展。
运用压强原则搞研发就是确立竞争优势
企业的战略方向明确可以保证大家的方向一致，但如何保证过程走好，则必须区隔对手，建立竞争优势。确立竞争优势就是找到行业制高点，运用压强原则就是集中力量占领这个制高点。包政老师当年草拟的《华为基本法》第二十三条提到：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
可以说，华图教育就是按照这个方法，在教育培训行业演绎了一出“压强突破”。公务员考试每年只是公布招考的职位公告和考试大纲，没有指定教材。考试科目主要分为《行政职业能力测验》、《申论》以及面试，内容极其丰富，范围非常广泛，涉及的知识和能力考点令考生十分头疼，华图教育发现考生的困难，在起步阶段，就集中最强大的老师、优秀的编辑和出版资源，编制一套公务员考试的教材，后来每年改版更新一次，不到三年形成完备的公务员考试教材体系，成为业内同类机构和考生共同选择的优质资料，形成了众认的行业标准，也为后期的迅速发展奠定了基础。
构建“利益——事业——命运”共同体就是凝聚精英团队
创业初期，华图找到最强的老师，运用压强原则突破教材的制高点，形成了行业标准，确立了竞争优势，可如何才能持续呢？毕竟建标准的这些老师们几乎个个都是人才，甚至不乏无师自通的天才。如果这些人流失出去，公司很难保证原来的竞争优势，于是我们开始学习理论，最终在德鲁克和包政老师的著作中读到使命宗旨等论断，特别是包政老师关于利益、事业和命运共同体的内容对我们启发巨大，他透彻地阐述：没有对使命愿景作出“共同心灵”上的承诺，我们就无法组织起来，我们就是一群乌合之众，充其量只是“利益共同体”，不是“事业共同体”与“命运共同体”。我们就没有力量，就无以克服前进中的艰难困苦，我们就无以同心同德地作出艰苦卓越的努力，使企业始终能够保持并拥有自身存在的价值与理由。从这个意义上说，百年企业往往是志存高远的“道德集团”，而不是短视的“利益集团”。那怎么操作呢？我们没有找到答案，于是凭自己的想法开始实践，我们就从人的最基本需求做起，分钱、分权、分未来。
分钱就想打造利益共同体。我们先给员工利益，从极少数核心员工开始直到涵盖普通员工。曾经一个时期，优秀老师的收入远超中高层管理人员。华图公司在收入很少的情况下，就坚持给员工提成，甚至股权的分红。有一年盈利还不到400万，敢拿出了100多万进行奖励，在此激励下，第二年盈利接近翻翻。
分权就是打造事业共同体。我们千方百计让员工决策，董事长的职责就是千方百计让他人干事，自己防崩盘：在华图公司，每个核心员工都会把公司的事情当作自己事情。员工和老板是平等的。比如，分校的校长自主经营，权责对等。在经营管理上基本自主决策和执行，只要是预算确定的事项，上级部门一般统统放行，极大地激发了积极性和干劲，取得了显著的成绩。
分未来就是想打造命运共同体。我们认为必须让渡股权，使核心和骨干员工能够分享企业成长的价值，具有未来的保障。在发展初期，用股权让渡的方式，抓牢了行业内有影响力的老师，通过艰苦努力形成了行业的标准，至今天这批老师依然在华图贡献自己的力量。同时，也使公司的核心管理层稳定团结。让渡股权之后，一些员工觉得公司不上市，股权就是虚的，于是我们承诺只有公司利润增长，就拿出合理的部分给员工涨工资和股东分红，让员工看到股票的价值是实实在在的，树立了发展的信心和一起努力的愿望。
深化客户关系在平时就是建立品牌影响力
通过上面的三招，华图教育很快在业内立足，并不断巩固优势地位。准备充足后，华图教育在2007年开始加速向全国发展，建立了一系列的分子公司和教学点，从最初的一个，到目前40多个分子公司和数百个教学点，基本上包括全国大中以上城市和部分县城。发展过程上，我们始终坚持通过公益活动树立品牌的影响力和公信力。我们捐建希望学校，开办免费讲座，举行大学生素质大赛，与团中央合作提供实习机会，出资与教育部合办国内第一个大学生创业基金等等，不断拉近了我们与大学生客户的距离，形成了紧密的联系，并和部分大学生形成了合作的关系。比如，我们在各个大学应邀开办的免费讲座，只提供大学生最需要的知识和方法，讲座中从不做广告，更没有从通过讲座来招生，赢得了大学老师和大学生的赞誉。通过一系列公益活动，我们吸收一大批热情、积极的大学生，通过培训提高他们的能力，并提供兼职或实习机会，支持他们成为我们的学生代理来取得合理收入和成长。就这样，利用图书、网络、学生代理密切联系学员，提供考前、考中、考后一条龙服务；与高校合办职业规划的公益讲座，建立品牌，提前在大二大三影响学生，为大四报考奠定条件。
选择巨大的市场定战略，运用压强原则建立竞争优势，打造利益事业命运共同体凝聚精英团队和通过公益活动建立品牌影响加速发展是华图教育“四位一体”的发展辩证法，有方向、有重点、有动力和有加速，环环相扣，紧密相连。其中打造利益事业命运共同体是华图教育实现超常规发展的动力之源，对华图的发展起到巨大的推动作用。当然，这个过程中也有不足，比如有个别在后期对公司贡献不大的人也拿走了股权。因此，华图开始重新进行价值评估，通过资本市场重新调整。从这点上，我想说的是，许多事情你未必全懂，但方向正确就要敢于操作，否则错过时机就失去了发展机会，就无事可做，只能后悔。所以，做错是难免的，但只要能收住，不崩盘，可以大胆试错。
我们认为华图教育发展还有更重要的大势推动，正如华图教育创始人易定宏博士说，我们只是一群人，坚定不移地干好一件事而已。这件事就是用教育推动社会进步。当今互联网时代，有积极、消极；有工具、颠覆，我们认为是进化，正是重构人际关系，形成新的生态的好时机，因此充满了机会。把握机会的关键是时间、空间和条件的选择，条件的基础常常是自己能力的延长线。如何提供自己能力的延长线，我们的体会是读书学理论是快乐之花，那用理论原则去指导实践提业绩是幸福之果。【作者：于洪泽 来源：价值中国】
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