2009.07.17 来源：Fortune China
本期回答问题的专家是埃森哲大中华区管理咨询董事合伙人杰佛瑞•贝格。杰佛瑞•贝格负责埃森哲管理咨询等业务，同时也是埃森哲金融服务运营委员会和管理咨询高管委员会成员，一直专注于服务银行、保险、资本市场等领域的客户。他的专长包括并购、客户关系管理、组织战略、业务流程再造和大型 IT等。
问：在经济不景气的时候，很多企业和商家经常条件反射地采取降价措施。企业在经济低迷时期如何把握定价原则呢？
答：事实上，在经济不好的时候，企业最不应该做的就是率先在自己的定价能力上缴械投降。仓促及全盘式的价格削减，几乎是最不适宜的行为。这会迅速侵蚀品牌价值，减少企业收益。我们的经验是：高层管理者必须十分重视产品的定价，在经济低迷时尤其如此。如果削减价格的时机不成熟，或者只是一种神经反射式的行为，企业就无异于鼓励客户将压低的价格视为正常价格，从而使得企业在经济回暖时很难再把价格拉回到正常水平。这会导致永久性的利润流失，而且受害者可能不只是企业本身，更可能会殃及整个行业。
在市场动荡时期实现有效定价，关键是要记住：定价能力并不会随经济的放缓而减弱。虽然一些非核心类产品的定价能力可能会大幅减弱，但其他产品的定价能力可能仍然十分强劲。基于这样的认识，企业管理层在捍卫其产品或服务的相对价值时就会更有自信。
为了帮助企业在经济低迷时期继续维持利润增长，我们为定价决策者提供五种解决方案。这些方案都适用于以消费者为对象的企业，其中一些也适用于 B2B 企业。
1. 理解市场需求的变化内涵。在经济波动时期，影响客户购买偏好的要素会发生变化。曾经将客户吸引到你的产品或服务上来的方法可能不再奏效。同时，客户的购买取向也发生了重大变化。关键问题就在于：企业产品组合中的比较优势是什么？哪些产品在经济不景气时期对客户仍然举足轻重？哪些产品最能带动其他产品的销售？那些成功应对经济低迷的企业，会将资源集中在优势产品和它们带来的其他机会上，同时还会努力降低与此相关的成本。如果企业的产品拥有明显的比较优势（尤其是对于那些高端品牌而言），那么就毫无必要加入竞争对手的削价行动。
2. 调整产品组合。客户需求会随他们的收入水平发生变化。因此，企业可以采取多种方法调整产品组合，以适应这种变化。零售企业尤其需要重新调整产品组合和品类战略。事实上，如果能够适当调整产品组合，企业甚至可以比在经济景气时期更好地服务客户。关键是要找到合适的替代品来更好地满足客户的新需求，创造更高的利润，同时又不损害企业的品牌影响力。在 B2B 领域，作为营销方的企业常常会发现，在经济疲软时期，很多客户会对“锦上添花”式的产品性能兴趣大减，而更加重视产品的基本性能——那些能够提高企业生产效率或者提高销售效率的性能。因此，一些 B2B 企业可以把营销精力从推销产品的全部性能转移到强调产品的基本性能上来，而后者的价格往往可以得到有效控制。
3. 聚焦优势客户。当经济发展脚步放缓时，一些客户类群的利润率可能会比其他客户类群更高。所以，无论是 B2C 还是 B2B 企业，都应将销售资源集中在这些客户群上，而不是平均分配到各个市场。了解每个客户类群的收益和真实服务成本并据此分配销售资源和时间，具有重要意义。定价高手善于把精力集中在那些高价值客户身上，利用这些客户在经济低迷时期保持企业的盈利能力，并在“雨过天晴”之后收复市场份额。然而，领先企业并不会舍弃他们的低端客户；它们只是调整了相应的服务组合，使其与这部分客户在企业收益份额中的比例相匹配。企业领导人深知，当时机成熟时，它们能够重新赢回这些客户。
4. 重视价值，而非价格。定价高手知道，他们应当努力提升企业在重要客户心目中的价值。为了避免被视作普通产品，他们必须确保产品价格不是客户做出购买决定的唯一决定因素。这一法则在 B2B 领域尤其适用，因为大多数大型企业客户都有很强的组织记忆力，不只记得上一次支付的价格，而且更记得困难时期的合作伙伴，并愿意与之合作。
5. 坚守定价原则，保持自信。在经济低迷时期，销售人员常常会接受一些经济景气时不会接受的条件。这种没有原则的行为也许可以提高他们的销售数字，但会对企业造成很大伤害。在市场状况不好、消费疲软的时候，坚持定价原则虽然更加困难，但也更加重要。
问：在全球经济和金融动荡的传染效应下，跨境并购活动受到了暂时的遏制，但一些新兴市场企业，尤其是中国企业，并没有停止海外并购的步伐，它们甚至在某些领域更加积极。应该如何看待和正确处理跨境并购呢？
答：事实证明，新兴市场并购者很善于在全球范围内寻找收购机会。在今天的并购气候中，“现金为王”，它将促进许多成功的交易，而且遇到的竞争压力也小得多。但我们一直强调，任何并购活动，无论是跨境的还是国内的，企业决策层都必须将其放在一个生命周期中全面审视，而不是只看交易本身，如价格等因素。成功的并购更多取决于并购后的整合。尽管跨境并购交易后的整合方法仍然有待发展和完善，但通过观察那些成功的交易操作，我们还是可以从中总结出一些最优实践经验。
1. 设定明确的预期，建立高质量的双向沟通渠道。如果跨境并购出现问题，那么缺乏明确的目标和有效的沟通，常常是一个重要的原因。此外，交易操作者还要格外注意确保境外的目标企业对整体合作方向有全面的认识，并且有机会将公司的整体战略与本地需求结合起来。为了提高并购后整合的效果，企业需要建立双方管理团队定期会面机制，无论这种会面是通过面对面的会议，还是管理人员轮岗或者其他形式。在这个问题上，埃森哲得出如下几点最优实践经验：
• 尽早完成目标企业关键管理成员的融合，赋予他们应有的信息资源和决策权力。这样他们才有机会了解公司的宏观背景，并且确保其本地决策行为与公司的整体目标保持一致。
• 从总部管理层中挑选合适人选来管理并购活动。他们的任务是支持被收购企业管理团队的工作，而不是猜忌或者排挤后者。这项人员选派必须十分慎重，企业要充分意识到他们对于实现收购价值的意义，而不能将此作为安置一些无处可去经理人的机会。
• 总部应当把精力放在有助于实现并购价值的重要决策上，而不是从事一些微观的本地经营活动，或是推行某些不大现实的规则和程序。应在收购企业与被收购企业之间建立高质量的双向沟通渠道。这样有助于提高经营绩效的透明度，对潜在的问题或发展轨迹的变异提出早期预警，明确双方在维护沟通渠道上的责任和义务。
2. 在承认文化差异的同时，手建立以实现卓越绩效为唯一目标的共同企业文化。无论是价值观还是行为方式，不同国家之间都存在系统性差异，这种差异显然会影响来自不同文化背景的人们的相互交流。因此，了解这种所谓的国家固有印象，在避免误解方面十分有用。
公开承认文化差异的一个好处是，它为全面检验并购后的整体企业文化提供了平台，也为双方营造以卓越绩效为目标的一体化企业文化提供了机会。相反，回避差异并拒绝采纳被收购企业的合理做法，会导致价值机遇的丧失，并且常常会伴随关键员工的流失。
在这个问题上，也有一些领先的实践经验：组建专门的工作组，以提高对文化差异（这种差异不仅包括国家差异，还包括不同企业文化的差异）的意识和敏感度；利用各种工具来客观评估两个企业的文化——包括宏观的企业整体文化和微观的部门文化，这些工具可以帮助企业设定一条基准线，作为并购变革的参考标准，同时还可以用来识别可能妨碍并购后整合的各种潜在问题；明确并购后整体企业文化的发展目标，充分整合两家企业的各自优势；提出正式的文化变革措施，而且这些措施要得到企业高层的支持和推动。
3. 向跨境经营模式转变。跨境并购常常是企业全球化进程的第一步。国际市场中的优秀竞争企业必须在充分挖掘全球规模经济效应的同时，实施有针对性地满足本地客户需求的计划。很多初次涉足跨境并购的企业，常常不愿意对被收购企业的组织和管理层进行大刀阔斧的改革，而是希望找到最简单的方式将它们与现有运营模式连接起来。尽管这种做法在短期内不失为一种可行的解决方案，但从长期来看，如果不能充分挖掘规模经济的效益，将会导致重大利益机会的损失。
比较明智的企业会尽力实现跨境并购的外在协同效益，如利用规模采购的优势，或者共享后端办公服务。但是，对于管理架构的重、资产的低效分配和关键技术在各办公地域的零散分布等问题，它们往往没有手解决，因而仍然会浪费很多盈利机会。
而那些最明智的跨国企业，会努力构建一种新的运营模式，使它们在保持“超级全球化”的同时，还能做到“超级本地化”。利用这种模式，它们可以充分挖掘规模经济的效益，释放稀缺技能的潜力，从而提高客户服务水平，使企业既能满足成熟的西方市场的需求，又能满足分散的发展中国家市场的需求。
对于那些刚刚跨出国门的企业，这种模式不一定适用。但随企业全球化程度的加深，这种模式无疑是企业将来实现运营模式跨越式发展不可多得的借鉴。
