近一年来的分公司管理，实在让我苦不堪言，在此作为案例与各位分享。在管理方面，虽称不上造诣精深，却也算是能全面洞察、得失自知。案例背景 ——接盘之时一溜的新兵蛋子，看似团队和谐实则无知者无畏，每人心中皆似有一杆秤，却各是短斤缺两缺乏准则，导致“赖”姓颇多（“赖”在广州话方言意思是指本应承担的责任却有推却）。致命的还不止于此，若人人怀惴发展之心，并各自均能清醒地自我认知，该补则补，打开局面不是不可能。事实却是相反，止步不前者不在少数，何况对本行业认知近乎空白、找不着北乎？
坦率而言，如此的团队不仅毫无前端战斗力，长此以往，将是一边倒的混日子。若是完全的自主创业，必败无疑；即便作为分公司有总部的支撑，最终下场也是“安乐死”！用“谁见谁怕”来形容这支队伍，并不夸张。
虽说运营公司并非搞慈善事业，不过既然缘份安排走到一起，相互带挈扶将上路的成本预支还是需要。入行、提干，必须马不停蹄，此过程宜短不宜长，时间、精力、甚至是业务练兵的成本，虚实帐本一摊开，保准吓人。能提带一个算一个，仁至义尽之时，当换则换。
还真没见过如此的布局。本行业南北操作有异，指望总部的业务支持，先做好望梅止渴的准备。因此，遥望远方的大树是不会让人凉快嘀，还是做好创业的艰苦准备，这更为实际。此时，问题放大了，新兵蛋子不添乱已谢天谢地，现在还得指望提前扛枪上战场。还没创业成功呢，就成了“培训基地”，如何破局？
不吐苦水，谈思路。
一、运营管理一定是业务导向，必须让全员听到前线的炮声。尤其创业初期，多一个翘脚老板或翘脚员工，就多一分失败的可能，这不止是刚性损耗的问题，更会引发负面文化的扩散。
二、因为当初选人不当，而需把培训工作提至创业期，这恐怕是对创业者最大的折磨之一。这时需要解决的问题多了去了，不只是要教这些新兵蛋子扛枪姿势，还得告诉为啥要扛枪，到处都是认知盲区，练兵吃了苦头还认为这是为领导吃的，到底谁为谁？
三、管理，是“推”和“拉”的艺术，“推”即制度说话，烫火炉原理，奖惩分明；“拉”即目标驱动，使命感对新兵蛋子简直就是狗屁，责任心一般会有些，不过会受认知度影响，动不动就拿自己那杆准星偏差得离奇的秤在你面前称一称。让员工走上正轨，“推”的作用力在公司成熟期好说，创业期就得提早催熟了。“拉”的作用力，会起一定作用，但要百试不灵，办不到，人自身因素最重要，无欲无求无目标的三无人士，基本没辄。
四、中国式的主流管理风格，多推少拉，甚至有推无拉。“推”的作用力能让公司生存在一定层面上，但这层面一定有限。“拉”力在越上层的竞争越体现竞争力，并且是持续且核心的。
五、不要指望能够拉动所有人，这个世界不存在救世主，即便是起博器的电击，也只能对特定条件下的心脏有办法。因此，人情归人情，该放则放，把自己想像成救世主，是管理者易陷入的误区。
管理，没有别的，简化之后，就是“推”和“拉”这两根弦的协奏。
